Dear All, Welcome to My Blogger, I hope you can enjoy sharing your experiences in you Business, Politic, Daily life and everything valuable for everybody around the world.
God Bless You. Do You need Expert Consultant on Strategic Marketing, Entrepreneurship, Agribusiness, International Trade, Finance
Apabila kita telusuri dalam suatu bisnis terjadinya resiko dan akibatnya terhadap bisnis merupakan dua hal mendasar untuk diidentifikasi dan diukur. Melalui pengelolaan resiko terintegrasi, setiap keputusan strategik yang diambil selalu berdasarkan atas informasi yang valid dan reliable. Untuk suatu bisnis (termasuk Perbankan), banyak salah kaprah memahami tentang keberadaan risiko seperti, risiko bisnis dianggap sama dengan risiko finansial dan dianggap sama pula dengan kerugian. Padahal risiko finansial hanyalah salah satu komponen dari risiko bisnis, selain risiko proyek, risiko operasional, risiko pasar dan risiko yang berkaitan dengan regulasi. Dalam suatu bisnis ada beberapa resiko bisnis utama yang haru diperhatikan: 1. pembangunan produk atau sistem yg baik sebenarnya tidak, pernah diinginkan oleh setiap orang (resiko pasar) 2. pembangunan sebuah produk yg tidak sesuai dgn keseluruhan strategi bisnis bagi perusahaan (resiko strategi) 3. Pembangunan sebuah produk dimana sebuah bagian pemasaran tidak tahu bagaimana harus menjualnya. 4. Kehilangan dukungan manajemen senior sehubungan dengan perubahan pd fokus atau perubahan pd manusia (resiko manajemen), 5. Kehilangan hal2 yg berhubungan dgn biaya atau komitmen personal (resiko biaya).
Langkah pengurangan resiko diperlukan bagi definisi standar dokuntasi dan mekanisme untuk memastikan bahwa dokumen dikembangkan secara tepat waktu, guna memastikan kontinuitas. Manajemen risiko dan perencanaan kemungkinan mengasumsikan bahwa usaha pengurangan telah gagal dan risiko menjadi statu kenyataan. Contoh, diibaratkan proyek sedang berlangsung dengan baik dan sejumlah orang mengatakan akan keluar dari proyek tersebut maka strategi pengurangan telah dilakukan dengan backup , informasi, dokumentasi dan pengetahuan telah disebar ke semua tim. Manajer proyek akan menyesuaikan lagi jadwal dengan fungsi-fungsi yg telah disusun sepenuhnya dan pendatang baru akan ditambah untuk mengejar dan membagun serta akan ditransfer pengetahuan oleh orang akan keluar. Langkah RMMM (Risk Mitigating Monitoring and Management Plan) menambah biaya proyek. (sources data Rekayasa Perangkat Lunak data collected processing By: Frans Hero K. Purba)
Menurut Robert Charette konseptual mengenai resiko yaitu: 1. Resiko berhubungan dengan kejadian di masa yg akan datang. 2. Resiko melibatkan perubahan (spt. perubahan pikiran, pendapat, aksi, atau tempat), 3. Resiko melibatkan pilihan & ketidakpastian bahwa pilihan itu akan dilakukan. Sering ditemukan bahwa pengelolaan resiko hanya terfokus pada resiko yang berhubungan dengan kegiatan operasional, yang kemudian dikonversikan ke dalam satuan uang (resiko finansial). Pendekatan ini tentu saja kurang lengkap, karena tidak mengcover keseluruhan resiko yang melekat pada bisnis yang digeluti. Memang, setiap industri memiliki penekanan sendiri-sendiri terhadap resiko yang akan dikendalikannya.
Untuk mengelola usaha dan sumber daya yang dimiliki agar tercapai efektivitas dan efisiensi yang tinggi merupakan akibat yang logis dari keinginan perusahaan untuk mendapatkan keuntungan yang optimal bagi kelangsungan hidup dan pertumbuhan perusahaan itu sendiri. Semakin berkembangnya perusahaan tentunya diikuti dengan semakin kompleks dan luasnya aktivitas serta permasalahan yang dihadapi sehingga mendorong timbulnya suatu bidang baru dari auditing yaitu pemeriksaan operasional (audit operasional). Pemeriksaan operasional merupakan aktivitas operasi suatu organisasi yang bertujuan untuk memeriksa efisiensi dan efektivitas operasi perusahaan. Aktivitas pemeriksaan operasional akan bermanfaat banyak bagi perusahaan karena dapat menunjang kelancaran dari pelaksanaan operasi perusahaan terhadap kontinuitas perusahaan dimasa yang akan datang. Salah satu fungsi yang ada dalam perusahaan adalah fungsi penjualan, dimana penjualan merupakan salah satu kegiatan utama yang dilaksanakan dalam suatu perusahaan, sehingga perlu untuk mendapat perhatian yang cukup besar serta pengelolaan yang sebaik mungkin. Kegagalan dalam aktivitas penjualan akan sangat berpengaruh terhadap kontinuitas operasi perusahaan, karena penjualan merupakan sumber pendapatan utama perusahaan. Faktor sistem pengendalian intern yang berhubungan dengan penjualan sangat diperlukan, karena penjualan merupakan salah satu unsur harta dalam komponen laba rugi, yang posisinya sangat penting di dalam kelangsungan perusahaan. (other sources Articles material collected by: Frans Hero K. Purba) Kegiatan pengendalian harus dikenalkan dipenjuru perusahaan, mulai dari level manajemen puncak sampai dengan level bawah. Masing-masing job deskripsi karyawan harus mencakup tanggung jawab untuk mengkomunikasikan masalah operasional, pelanggaran kode etik atau kegiatan ilegal kepada atasan dengan cepat agar segera diambil tindakan. Sistem pengendalian manajemen mempengaruhi perilaku manusia. Tindakan-tindakan individu untuk meraih tujuan-tujuan pribadinya juga akan membantu dalam pencapaian tujuan organisasi. Pengendalian Manajemen merupakan proses dengan para manajer mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi organisasi. Unsur-unsur sistem pengendalian manajemen meliputi perencanaan strategis, pembuatan anggaran, alokasi sumber daya, pengukuran, evaluasi dan penghargaan atas kinerja, alokasi pusat tanggung jawab dan penetapan harga transfer. Kegiatan Pengendalian Manajemen : Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan organisasi, Mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas dari beberapa bagian organisasi, Mengomunikasikan informasi, Mengevaluasi informasi, Memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil jika ada, Mempengaruhi orang-orang untuk mengubah perilaku mereka. Pengendalian Formulasi strategis merupakan proses memutuskan tujuan organisasi dan strategis untuk mencapai tujuan-tujuan ini. Strategis menetapkan secara umum arah dan tujuan pengerakan organisasi yang diinginkan oleh manajemen senior. Jadi formulasi strategis adalah proses pengambilan keputusan strategi baru, sementara pengendalian menajemen adalah proses implementasi strategi tersebut.
Untuk suatu strategi Bisnis yang baik, unsur-unsur komunikasi disusun dalam bentuk yang sistematis. Setiap komunikasi, melibatkan komponen-komponen seperti: seorang pengirim, sebuah pesan, saluran, seorang penerima dan umpan-balik. Dan tujuan dari komunikasi itu sendiri adalah untuk menginformasikan, meminta, menbujuk dan menjallin hubungan . Sebuah pesan dapat dibagi menjadi dua yaitu pesan lisan dan pesan tertulis. (Sources: Business Communication articles, Siswono Nugroho etall, data collected Processed By: Frans Hero K. Purba). Dalam bisnis, penguasaan kemampuan komunikasi yang baik akan sangat berperan dalam mendorong tersampaikannya pesan yang jelas sehingga dapat dipahami dengan baik, dilaksanakan, dan pada akhirnya akan mendorong peningkatan bisnis Anda. Menurut Alfieti Olivia S. Sugiharto-Itb Sebagai contoh Perkembangan sistem dan teknologi telekomunikasi memasuki era sangat canggih dan kompleks, sehingga PT. X sebagai salah satu operator telekomunikasi di Indonesia, dituntut untuk menjadi costumer driven yang mampu memberikan layanan dan kinerja terbaik bagi pelanggan berdasarkan database dari custumernya. Persaingan bisnis di bidang telekomunikasi yang semakin ketat dengan munculnya operator dan provider baru melalui strategi komunikasi bisnis yang menarik perhatian pelanggan, menjadi tantangan besar sekaligus merupakan peluang bagi XL untuk dapat tetap eksis dan bahkan mampu berkembang melalui implementasi strategi bisnisnya. Dalam menyiapkan strategi komunikasi yang baik, dengan memperhitungkan segala kemungkinan yang ada, memang merupakan keharusan. Baik bagi korporasi, perusahaan publik, individu apalagi pelayanan publik. Hal terpenting lagi Penempatan promosi dan produk lebih baik ditekankan di modern channel, sementara dari komunikasi Bisnis periklanan lebih baik dikombinasi antara mengedepankan aspek fungsional dan emosional.
Kemampuan untuk berkomunikasi secara fiktif menambah produktifitas, baik anda maupun organisasi Anda: dapat mengantisipasi masalah, membuat keputusan, mengkoordinasikan arus kerja, menyelia kerja orang lain, mengembangkan hubungan, serta mempromosikan produk dan jasa. Anda dapat membentuk kesan pada rekan, karyawan supervisor, investor, dan pelanggan anda. Dan anda dapat merasakan serta memenuhi kebutuhan semua pihak yang berkepentingan. Baik dalam organisasi besar maupunkecil atau perusahaan maya seperti metamorphosis, berbagai informasi di antara berbagai bagian dalam suatu organisasi, dan antara organisasi bersangkutan dengan dunia luar, merupakan perekat yang menyatukan organisasi. Sebagai anggota dari suatu organisasi, anda merupakan satu mata rantai dalam rantai informasi. Baik sebagai manajer puncak atau karyawan yang baru masuk, anda mempunyai informasi yang diperlukan oleh anggota yang lain untuk melaksanakan pekerjaan mereka. Pada saat yang sama, orang lain juga mempunyai informasi yang penting bagi anda. Informasi ini merupakan data terpenting sebagai salah satu strategi komunikasi.
Kebutuhan tidak diciptakan oleh masyarakat atau pemasar, namun sudah ada dan terukir dalam hayati kondisi manusia. keinginan adalah hasrat akan pemuas tertentu dari kebutuhan tersebut. Keinginan manusia dibentuk oleh kekuatan dan institusi sosial. Sedangkan Permintaan adalah keinginan akan sesuatu yang didukung dengan kemampuan serta kesediaan membelinya. Dalam Produk merupakan sesuatu yang dapat ditawarkan untuk memenuhi kebutuhan atau keinginan pelanggan. Pentingnya suatu produk fisik bukan terletak pada kepelikannya tetapi pada jasa yang dapat diberikannya. Oleh karena itu dalam membuat produk harus memperhatikan produk fisik dan jasa yang diberikan produk tersebut. Berdasarkan kategori produk baru, berdasarkan ‘kebaruan’nya (newness) (Booz, Allen, dan Hamilton (dalam Hiam dan Schewe, 1994; Kotler, et al., 1996; Stanton, et al., 1994)):1.Produk-produk yang benar-benar baru (baru bagi dunia). Dalam hal ini, produk baru sebagai hasil dari inovasi yang menciptakan pasar baru.2.Lini produk baru. Produk baru yang memungkinkan perusahaan untuk memasuki pasar yang sebelumnya telah ada untuk pertama kali.3.Tambahan pada lini produk yang sudah ada. Produk baru yang melengkapi lini produk yang sudah ada (misalnya: ukuran kemasan baru, rasa yang berbeda, dan lain-lain).4.Penyempurnaan sebagai revisi terhadap produk yang sudah ada. Dilakukan dengan cara: menambah ciri-ciri atau model baru, mengubah persyaratan/kebutuhan pemrosesan, mengubah kandungan/unsur-unsur produk.5.Repositioning. Produk yang sudah ada dijual pada pasar atau segmen pasar yang baru.6.Pengurangan biaya. Produk baru yang menghasilkan unjuk kerja yang sama pada tingkat biaya yang lebih rendah. Tujuan penciptaan produk baru adalah: 1.Untuk memenuhi kebutuhan baru dan memperkuat reputasi perusahaan sebagai inovator, yaitu dengan menawarkan produk yang lebih baru daripada produk sebelumnya. Dalam hal ini strategi produk baru merupakan strategi ofensif.2.Untuk mempertahankan daya saing terhadap produk yang ada, yaitu dengan jalan menawarkan produk yang dapat memberikan jenis kepuasan yang baru. Bentuknya bisa tambahan terhadap lini produk yang sudah ada maupun revisi terhadap produk yang telah ada. Dalam hal ini strategi produk baru merupakan strategi defensif.
Yang menjadi kontribusi pertama, analisis pasar dituntut pada semua tahap perencanaan produk yang menyediakan informasi agar ide sesuai dengan kebutuhan dan keinginan konsumen. Pengetahuan, pengalaman, dan metode penelitian pasar menjadi hal sangat mendasar dalam pengembangan strategi produk. Informasi konsumen pun diperlukan untuk menemukan dan mendeskripsikan kebutuhan dan keinginan yang belum dipenuhi, mengevaluasi produk saat pengembangan, perkenalan, dan pemantauan kinerja produk yang sudah ada. Beberapa metode dan pengujian produk tersedia di dalam portfolio produk. Dengan demikian kontribusi marketing berkenaan dengan konsep daur hidup produk. Kontribusi kedua, berkenaan dengan spesifikasi produk. Secara bertahap top manajemen mengharapkan para manajemen lainnya mengidentifikasi ciri khas dan kinerja produk. Hal tersebut, menuntut penjabaran informasi kebutuhan dan keinginan konsumen ke dalam spesifikasi produk berbasis manajemen kualitas total. Adaftasi kebutuhan dan keinginan konsumen dengan kapabilitas produk adalah sangat krusial dalam merancang dan mengimplementasikan strategi produk. Kontribusi ketiga adalah dalam memutuskan target pasar dan strategi penentuan posisi. Manajemen pemasaran mencari strategi dan mengambil keputusan terbaik untuk menargetkan dan memasarkan produk. Keputusan tersebut, seringkali sangat penting dalam pencapaian keberhasilan baik produk baru maupun prosuk yang sudah ada. Karena pilihan spesifikasi dan penentuan posisi produk berkaitan erat, maka posisi produk perlu dipertimbangkan pada tahap awal proses perencanaan marketing. Keputusan penentuan posisi dapat mencakup satu produk atau merek, satu lini produk atau bauran lini produk di dalam satu unit bisnis. Dengan besar kemasan memiliki suatu bentuk ilustrasi produk, tetapi ilustrasi langsung tidak selalu menyampaikan kesan yang tepat dan mungkin perlu untuk memakai sketsa atau simulasi. Haruslah berhati-hati jika ilustrasi mencakup angka, umur, tipe orang dan pakaian. Pakaian sebaiknya tidak tampak, karena dapat membuat kemasanterlihat usang. Jadi intinya strategy pemasaran produk dapat dilihat dari trend, level pasar, demografy, dan melihat aspek yang tepat dengan menyesuaikan situasi pasar. (sources related articles material collected By: Frans Hero K. Purba)
Persaingan yang dikatakan dengan istilah dalam konsep The Business Battle Card, Tujuannya adalah untuk menjaga penciptaan strategi sederhana dan kuat. Tentu saja juga perlu komprehensif. Karena strategi itu bisa menakutkan, kami memecahnya, sama seperti perang skala besar dipecah menjadi pertempuran dan pertempuran. Jadi apa yang dimaksud dengan 'pertempuran' dalam strategi bisnis? Kami pusat pendekatan kami pada lima pertanyaan kunci - para 'battlegrounds' pada perusahaan yang berperang:Apa yang Anda ingin menjadi terkenal? Siapa pilihan Anda pelanggan? Di mana nilai diukur? Mengapa pelanggan harus memilih Anda daripada pesaing? Bagaimana Anda akan mendapatkan produk Anda ke pasar? (sources: Winning Moves for Growing Companies; Paul O'Dea, data collected processing by: Frans Hero K. Purba) Menggunakan lima ini sederhana, tetapi langkah-langkah penting, The Battlecard Business membantu Anda menyusun strategi pemenang untuk tumbuh perusahaan Anda dan tim Anda unjuk rasa. Sebuah strategi yang akan memenangkan perang di beberapa bidang: pertempuran melawan pesaing, pertempuran untuk pelanggan 'pikiran, pertempuran bagi investor' dompet, dan pertempuran untuk karyawan 'hati. Tanpa yang kerjasama yang solid untuk masuk ke pasar-strategi di tempat, tidak ada yang berlapis-lapis di atas-bukan metodologi penjualan, maupun kemitraan, atau kampanye pemasaran akan mendapatkan pekerjaan. Dalam Usaha Battlecard menurut Paul O’Dea melayani sebuah solusi praktis dari sup kacang-langkah-demi-langkah, terbukti jalan di mana tim manajemen senior yang dapat berkolaborasi untuk memastikan setiap steop diambil tidak hanya maju, tetapi langkah ke arah yang benar. Buku ini adalah sebuah 'harus digunakan' untuk setiap perusahaan kecil CEO.
Konsep dasar The Business Battle Card sesungguhnya adalah suatu dasar dari Konsep dasar strategi bisnis berasal dari strategi militer untuk memenangkan perang bisnis. Dalam bisnis tujuan adalah untuk memenangkan bisnis dari persaingan, merebut pasar dan meningkatkan pertumbuhan. Jika dalam kemiliteran menaklukkan musuh, mempertahankan posisi, memperluas teritori (daerah) sebagai misi utama, dalam bisnis yang dikejar adalah mengalahkan pesaing, mempertahankan dan memperluas pangsa pasar merupakan tujuan utama.Pada masa awal, analogi antara bisnis dan militer memang sangat berdekatan, top management perusahaan dalam menyiapkan strategi bisnis berperilaku seperti perwira tinggi militer dalam menyiapkan strategi perang. Manajer bisnis mengadopsi tingkah laku perwira militer. Untuk mempertahankan pasar, perusahaan harus “berperang”. Jika untuk operasi militer umumnya dibentuk bagian atau divisi dengan fungsinya seperti divisi personil, divisi intelijen dan perencanaan operasi, divisi operasi, divisi logistik, maka dalam organisasi bisnis dikenal adanya departemen, bagian atau divisi SDM, R&D, produksi, keuangan, logistik dan lain-lain sebagainya.
Diera globalisasi reformasi ini, tentunya strategi persaingan usaha semakin ketat untuk berdaya saing dalam mengembangkan usaha. Manajemen persaingan dalam usaha menyadari dan mempunyai komitmen penuh untuk fokus kepada konsumen. Walaupun total konsumen yang diperhatikan, dalam keberadaannya pembagian kelompok konsumen dilakukan dan mengembangkan strategi efektif berjiwa efisien. Fungsi pemasaran berperan membantu top manajemen untuk menyaring satu atau lebih kelompok konsumen, mengkombinasikan kemampuan mempengaruhi konsumen dengan rantai aktifitas yang terkoordinir. Keberadaan konsumen adalah sangat penting. Karena tanpa keberadaannya maut siap menutup keperkasaan lantas membuka kesempatan bisnis pesaing berkembang pesat. Strategi Persaingan Usaha Dalam Memenangkan Bisnis.Aturan Dalam Manajemen Strategi Persaingan Usaha: (sources SIEN Consultant): Proses berpikir yang mendahului tindakan, Pengetahuan mengenai jumlah merupakan kunci penting, Proses berpikir yang mendahului tindakan, Manajemen Strategi tindakan yang dilakukan dengan cepat akan mendominasi yang lambat, Kemenangan harus menunjukkan nilai dari tujuan, Menyerang hanya terhadap yang dapat diserang, Bertahan adalah bentuk terkuat dari persaingan, Superioritas dalam faktor persaingan yang mendasar adalah segalanya, Tidak terkalahkan adalah merupakan pertahanan yang sebenarnya, Manajemen Strategimembutuhkan pengembangan kekuatan yang unik.
Dalam manajemen strategis yang baru, Mintzberg mengemukakan 5P yang sama artinya dengan strategi, yaitu perencanaan (plan), pola (patern), posisi (position), perspektif (perspective), dan permainan atau taktik (play). Terutama dalam pasar komoditi, strategi ini tidak hanya membuat perusahaan mampu bertahan terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi juga dapat menjadi pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan kefektifan biaya. Sumber dari keefektifan biaya (cost effectiveness) ini bervariasi. Termasuk di dalamnya adalah pemanfaatan skala ekonomi (economies of scale), investasi dalam teknologi yang terbaik, sharing biaya dan pengetahuan dalam internal organisasi, dampak kurva pembelajaran dan pengalaman (learning and experience curve), optimasi kapasitas utilitas, dan akses yang baik terhadap bahan baku atau saluran distribusi. Pada prinsipnya, alasan utama pelaksanaan strategi integrasi ke hulu (backward integration), ke hilir (forward integration), maupun ke samping (horizontal integration) adalah untuk memperoleh berbagai keuntungan dari strategi biaya rendah ini. Bagaimana memperluas keunikan perusahaan sambil memperkuat kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitasnya. Pekerjaan untuk menentukan kelompok sasaran (target group) serta kebutuhan yang mana yang akan dilayani mensyaratkan adanya disiplin, kemampuan untuk menetapkan batasan, dan komunikasi secara terbuka/transparan. Manajemen Umum lebih dari sekadar pelayanan (stewardship) fungsi-fungsi individual; dan inti sebenarnya adalah mendefinisikan serta mengkomunikasikan keunikan posisi perusahaan, membuat trade-offs, dan menempa fit dalam berbagai aktivitasnya. Dan yang terpenting dalam persaingan usaha yakni Dalam rangka untuk meningkatkan iklim usaha yang lebih kondusif diperlukan kebijakan atau regulasi yang mampu memberikan kepastian hukum bagi para pelaku usaha dan stakeholder terkait. (other resources material, data collected process; Frans Hero K. Purba)
Untuk mengaktifkan kepuasan pelanggan, perusahaan harus bergema di dalam kebutuhan rohani pelanggan, pembentukan kualitas yang sama dan tingkat pelanggan, setuju dengan pelanggan untuk membangun hubungan yang lebih dalam, melalui saluran-saluran elektronik cepat swalayan penjualan, sehingga proses pengadaan telah menjadi menyenangkan. Di era ekonomi pasca, strategi 4R yaitu, membiarkan strategi kepuasan pelanggan. Seperti persaingan pasar meningkat, perusahaan menyadari pentingnya pemasaran, memulai seluruh bisnis untuk fokus pada pemasaran. Kemudian, ide adalah untuk pemasaran sebagai inti dari semua produksi, keuangan, pelayanan sumber daya manusia untuk pemasaran. Hari ini, lebih dewasa orang mempunyai pandangan: produksi, keuangan dan pelayanan sumber daya manusia untuk pemasaran, dan pemasaran adalah kepuasan pelanggan mengaktifkan layanan yang pemasaran. 4R strategi kompetensi inti yang sesuai Hubungan (Relationship) 1. Layanan: layanan sikap aktif dan kualitas pelayanan 2. Pengalaman: proses menjadi pelayanan dan pengalaman Tabungan (Retrenchment)1. Teknologi: e-procurement berbasis jaringan dan akses informasi (kartu belanja Express)2. Kenyamanan: merampingkan proses pengadaan dan logistik operasi,Association (Relevancy) 1. Profesional: Fokus pada teknologi (kepercayaan setuju inersia)2. Merchandise: komoditi mencerminkan kebutuhan para pelanggan Reward (Reward) 1. Grade: produk kelas dikombinasikan dengan pelanggan sasaran 2. Sisa: A. Menyimpan waktu (toleran pelanggan tinggal lama);(Sources: David Tao hubpages, article, other resources material, data processing by: Frans Hero K. Purba)
Dalam haI ini itulah sebabnya semakin banyak bisnis yang membuat tindak lanjut surat panggilan atau kuesioner kepuasan setelah penjualan dilakukan. Mereka menemukan bahwa jika mereka segera menindaklanjuti dan menyelesaikan keluhan pelanggan, pelanggan mungkin akan lebih mungkin untuk melakukan bisnis daripada rata-rata pelanggan yang tidak mempunyai keluhan. Dalam situasi bisnis yang kita temukan, pelanggan akan memiliki lebih banyak interaksi setelah penjualan dengan teknis, layanan, atau dukungan pelanggan orang daripada yang mereka lakukan dengan orang-orang penjualan. Jadi jika Anda serius mempertahankan pelanggan atau mendapatkan arahan, interaksi ini adalah orang-orang yang benar-benar akan masalah. Mereka benar-benar harus ditangani dengan perhatian yang sama dan fokus yang mendapatkan panggilan penjualan karena dengan cara penjualan mereka mengulang panggilan untuk bisnis.
Manajemen Retail /Eceran merupakan suatu bagian dari Business Intelijen harus ditemukan, dipahami dan dianut oleh pengecer. Ada banyak cara yang Business Intelligent dapat membantu bisnis Anda sukses. Pada kenyataannya, konsep di balik Business Interliggent management retail dapat dipahami dengan sangat mudah dan itu sangat berharga. Ada banyak pengaruh luar yang mempengaruhi profitabilitas dan pengecer alur dasar. Menetapkan harga yang tepat merupakan langkah penting untuk mencapai keuntungan itu. Pengecer berada dalam usaha untuk membuat keuntungan, tapi mencari tahu apa dan bagaimana produk-produk harga mungkin tidak datang dengan mudah.
Konsep Ritel adalah orientasi manajemen yang memfokuskan Ritel dalam menentukan kebutuhan target pasar serta memenuhi kebutuhannya dengan lebih efektif & efisien. Ritel Yang berhasil harus memenuhi kebutuhan pelanggan pada segmen pasar yang dilayani secara lebih baik daripada yang dilakukan oleh pesaing. Tugas Utama dalam mengembangkan Bisnis Ritel adalah menetapkan sasaran pasar, Proses ini diawali dengan menetapkan segmentasi pasar. Hal hal penting yang harus diperhatikan dalam bisnis Ritel untuk mengembangkan keunggulan bersaing : 1. Loyalitas Konsumen Loyalitas konsumen berarti kesetiaan konsumen untuk berbelanja di lokasi Ritel tertentu. Mempunyai konsumen yang loyal adalah metode yang penting dalam mempertahankan keuntungan dari para pesaing, jika mmeiliki konsumen yang loyal brarti konsumen memiliki keengganan untuk menjadi pelanggan pada Ritel Ritel pesaing 2. Program Loyalitas Program loyalitas adalah bagian dari keseluruhan manajemen hubungan antar konsumen, Program ini sudah umum dijalankan dalam bisnis Ritel, program loyalitas bekerja sama dengan manajemen hubungan pelanggan / Customer Relationship Marketing ( CRM ) . Anggota anggota program loyalitas diketahui saat mereka membeli, karena mereka menggunakan beberapa tipe kartu loyalitas, informasi pembelian disimpan dalam database yang besar, dari dari database dapat diketahui jenis jenis barang apa yang dibelioleh konsumen, dengan mengunakan cara ini pelaku Ritel dapat menyesuaikan berbagai penawaran untuk memenuhi kebutuhan konsumen yang loyal dengan baik. Beberapa pelaku Ritel yang telah mengunakan program ini seperti : Alfa dengan AFC ( Alfa Family Club ), Carrefour dengan Kartu Belanja ( KB ) Carrefour, Maatahari dengan MMC (Matahari Club Card ), dan masih banyak contoh lainnya. 3. Lokasi a. Lokasi adalah factor utama dalam pemilihan took Konsumen, Ini juga keunggunlan bersaing yang tidak mudah ditiru. Contohnya Starbucks , mereka menciptakan keberadaan pasar yang sulit untuk disaingi, Carrefour, mereka selalu menentukan lokasi yang selalu strategis. Pemilihan lokasi yang tepat mempunyai keuntungan yaitu : b. Merupakan komitmen sumber daya jangka panjang yang dapat mengurangi fleksibilitas masa depan Ritel itu sendiri. c. Lokasi akan mempengaruhi pertumbuhan bisnis Ritel dimasa yang akan dating, area yang dipilih haruslah mampu untuk tumbuh dari segi ekonomi sehingga dapat mempertahankan kelangsungan toko saat awal ataupun masa yang akan dating. d. Penentuan lokasi dalam bisnis Ritel dapat dimulai dengan memilih komunitas, keputusan ini sangat bergantung pada potensi pertumbuhan ekonomi dan stablitas maupun persaingan serta iklim politik . selain itu juga geografis sangat menentukan. 4. Manajemen Sumber Daya Manusia Ritel adalah bisnis tenaga kerja intensif, para pegawai memiliki peranan penting dalam memberikan layanan pada konsumen dan membangun loyalitas konsumen. 5. Sistem Distribusi & Informasi Semua Ritel berusaha untuk mengelola usaha secara efisien, mereka terus memenuhi kebutuhan konsumen, dan pada saat yang sama member konsumen barang-barang dengan harga lebih baik dari pada pesaingnya atau memutuskan utnuk mengunakan kesempatan guna menarik perhatian konsumen dari para pesaing dengan menawarkan jasa, barang, dan penyajian visual yang lebih baik. 6. Barang barang yang Unik Mengembangkan merek-merek berlabel ( juga disebut merek-merek toko ) yang merupakan produk produk yang dikembangkan dan dipasarkan oleh Ritel dan hanya tersedia dari Ritel tersebut. 7. ayanan Konsumen Dibutuhkan waktu dan usaha untuk membangun sebuah tradisi dan reputasi untuk layanan konsumen, karena layanan konsumen yang bagus merupakan asset strategis yang sangat berharga. (Sources: Subagyo HS, others resources material, data process by: Frans Hero K. Purba)
Strategi operasional adalah tindakan-tindakan nyata kolektif dipilih, mandat, atau dirangsang oleh strategi perusahaan. Hal ini, tentu saja, dilaksanakan dalam fungsi operasi. Strategi operasi ini mengikat berbagai keputusan dan tindakan operasi menjadi kohesif konsisten terhadap kekuatan kompetitif perusahaan dengan menghubungkan kebijakan, program, sistem, dan tindakan menjadi sistematis terhadap prioritas kompetitif dipilih dan dikomunikasikan oleh perusahaan atau strategi bisnis. Dalam istilah sederhana, strategi operasi menentukan bagaimana perusahaan akan menggunakan kemampuan operasinya untuk mendukung strategi bisnis. Strategi operasi memiliki perhatian jangka panjang bagi cara terbaik untuk menentukan dan mengembangkan perusahaan sumber daya operasi besar sehingga ada yang tinggi kompatibilitas antara sumber daya dan strategi bisnis. Pertanyaan sangat luas dibahas mengenai bagaimana sumber daya utama harus dikonfigurasi agar dapat mencapai tujuan perusahaan perusahaan. Beberapa isu-isu relevansi meliputi jangka panjang keputusan mengenai kapasitas, lokasi, proses, teknologi, dan waktu. Pencapaian status kelas dunia melalui operasi mensyaratkan bahwa operasi-operasi dapat terintegrasi dengan fungsi-fungsi lain di tingkat korporasi. Dalam pengertian luas, sebuah operasi memiliki dua peran penting dapat bermain dalam memperkuat strategi perusahaan secara keseluruhan. Salah satu pilihan adalah untuk menyediakan proses yang memberikan perusahaan keuntungan yang berbeda di pasar. Operasi akan memberikan tepi pemasaran melalui berbeda, perkembangan teknologi yang unik dalam proses-proses yang pesaing tidak bisa cocok. Peran yang kedua operasi dapat memainkan adalah menyediakan dukungan untuk dikoordinasikan cara penting di mana produk perusahaan perintah menang atas pesaing mereka, yang juga dikenal sebagai kompetensi khusus. Operasi perusahaan strategi harus kondusif untuk mengembangkan seperangkat kebijakan dalam proses kedua pilihan dan desain infrastruktur (kontrol, prosedur, sistem, dsb) yang konsisten dengan kompetensi yang khas perusahaan. Sebagian besar perusahaan berbagi akses ke proses yang sama dan teknologi, sehingga mereka biasanya hanya sedikit berbeda di area ini. Apa yang berbeda adalah tingkat operasi yang sesuai dengan proses dan infrastruktur untuk kompetensi yang khas. FAKTOR KUNCI SUKSES Industri memiliki karakteristik atau elemen-elemen trategis yang mempengaruhi kemampuan mereka untuk berkembang di pasar (yaitu, atribut, sumber daya, kompetensi, atau kemampuan). Orang-orang yang paling mempengaruhi kemampuan kompetitif perusahaan disebut faktor kunci keberhasilan (KSFs). KSFs ini sebenarnya apa perusahaan harus kompeten dalam melakukan atau berkonsentrasi mencapai agar kompetitif dan sukses finansial, mereka bisa disebut prasyarat untuk sukses. Dalam rangka untuk menentukan KSFs mereka sendiri, suatu perusahaan harus menentukan dasar pilihan pelanggan. Dengan kata lain, bagaimana cara membedakan antara pesaing pelanggan yang sama atau menawarkan produk atau layanan serupa dan bagaimana perusahaan membedakan dirinya dari para pesaing ini? Setelah ditentukan, perusahaan harus memutuskan apa yang sumber daya dan kemampuan kompetitif perlu dalam rangka untuk bersaing dengan sukses, dan apa yang diperlukan untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. KSFs ini dapat terkait dengan teknologi, operasi, distribusi, pemasaran, atau keterampilan tertentu atau kemampuan organisasi. Sebagai contoh, perusahaan dapat memperoleh keuntungan dari kemampuan unggul untuk mengubah bahan atau informasi (teknologi, atau operasi), dengan cepat menguasai teknologi baru dan membawa proses online (teknologi atau kemampuan organisasi), atau dengan cepat merancang dan memperkenalkan produk-produk baru, pelayanan yang luas beragam produk, produk atau layanan menyesuaikan sesuai permintaan, atau memberikan tenggang waktu singkat (keterampilan).
Menurut Robert Heller “Seorang jutawan pembaca pernah mengatakan kepada saya bahwa ia telah membangun bisnis-nya sangat berhasil dengan mengikuti lusin poin dari 1980 buku, The Business of Winning: • Meningkatkan efisiensi dasar - sepanjang waktu. • Pikirkan secara sederhana dan langsung sebagai mungkin mengenai apa yang Anda lakukan dan mengapa • Jaga terhadap orang lain seperti kamu ingin mereka untuk berperilaku ke arah Anda • Evaluasi setiap bisnis dan peluang usaha dengan semua fakta-fakta objektif dan logika anda dapat menghimpun • Berkonsentrasilah pada apa yang Anda lakukan dengan baik • Ajukan pertanyaan tak henti- entinya tentang performa, pasar Anda, tujuan Anda • Membuat uang; jika Anda tidak Anda tidak bisa berbuat apa-apa lagi • menghemat, karena dengan melakukan yang paling sedikit adalah nama permainan • Ekspansi perusahaan, sehingga otoritas tersebar di banyak orang • Akuilah kegagalan Anda dan kekurangan, karena hanya maka Anda akan dapat memperbaiki mereka • Berbagi manfaat keberhasilan secara luas di antara mereka yang membantu untuk mencapainya • merancangkan up organisasi mana pun dan kapan pun Anda bisa karena sukses cenderung untuk berkembang biak kelambanan. Jadi dalam hal ini strategi operasional merupakan salah satu kunci sukses dalam bisnis untuk membangun keberhasilan. (Sources, data articles, Robert Huller, et all, data processing by: Frans Hero K. Purba)
Dalam strategi bisnis, menekankan peran "lingkungan bisnis" dalam membentuk pemikiran strategis dan pengambilan keputusan. Lingkungan eksternal di mana bisnis beroperasi dapat menciptakan peluang bisnis yang dapat memanfaatkan, serta ancaman yang dapat merusak bisnis. Namun, untuk berada dalam posisi untuk memanfaatkan kesempatan atau menanggapi ancaman, bisnis perlu memiliki sumber daya dan kemampuan yang tepat pada tempatnya. Bagian penting dari strategi bisnis berkaitan dengan memastikan bahwa sumber daya dan kompetensi ini dipahami dan dievaluasi - sebuah proses yang sering dikenal sebagai "Strategis Audit". Proses melakukan audit strategis dapat diringkas ke dalam tahapan sebagai berikut: (1) Resource Audit: Audit sumber daya mengidentifikasi sumber daya yang tersedia untuk sebuah bisnis. Beberapa di antaranya dapat dimiliki (misalnya pabrik dan mesin, merek dagang, gerai ritel), sedangkan sumber-sumber lain dapat diperoleh melalui kemitraan, joint venture atau sekadar pemasok pengaturan dengan bisnis lain. Anda dapat membaca lebih lanjut tentang sumber daya di sini. (2) Analisis Rantai Nilai: Analisis Rantai Nilai menggambarkan aktivitas yang terjadi dalam bisnis dan menghubungkan mereka dengan suatu analisis tentang kekuatan kompetitif bisnis. Kerja berpengaruh oleh Michael Porter menyarankan bahwa kegiatan bisnis dapat dikelompokkan dalam dua judul: (1) Primer Aktivitas - orang-orang yang secara langsung berkaitan dengan pembuatan dan pengiriman produk (misalnya komponen rakitan) dan (2) Dukungan Kegiatan, yang sementara mereka tidak secara langsung terlibat dalam produksi, dapat meningkatkan efektivitas atau efisiensi (misalnya manajemen sumber daya manusia). Jarang untuk sebuah bisnis untuk melakukan semua kegiatan utama dan dukungan. Analisis Rantai Nilai adalah salah satu cara untuk mengidentifikasi aktivitas yang paling baik dilakukan oleh sebuah bisnis dan yang terbaik yang diberikan oleh orang lain ( "outsourcing"). Anda dapat membaca lebih lanjut tentang Analisis Rantai Nilai di sini. (3) Analisis Kompetensi Inti: Kompetensi inti adalah mereka kemampuan yang sangat penting untuk bisnis mencapai keunggulan kompetitif. Titik awal untuk menganalisis kompetensi inti adalah mengakui bahwa persaingan antara perusahaan adalah sebesar sebuah perlombaan untuk penguasaan kompetensi seperti bagi posisi pasar dan kekuatan pasar. Manajemen senior tidak bisa berfokus pada semua kegiatan bisnis dan kompetensi-kompetensi yang dibutuhkan untuk melakukannya. Jadi, tujuannya adalah untuk manajemen untuk memusatkan perhatian pada kompetensi-kompetensi yang benar-benar mempengaruhi keunggulan kompetitif. Anda dapat membaca lebih lanjut tentang konsep Kompetensi Inti di sini. (4) Performance Analysis
Audit sumber daya, analisis rantai nilai dan kompetensi inti analisis membantu untuk menentukan kemampuan strategis bisnis. Setelah menyelesaikan analisis seperti itu, pertanyaan-pertanyaan yang dapat meminta agar mengevaluasi kinerja keseluruhan bisnis. Pertanyaan-pertanyaan ini meliputi: - Bagaimana memiliki sumber daya dikerahkan di bisnis berubah dari waktu ke waktu, inilah analisa historis" - Bagaimana sumber daya dan kemampuan bisnis dibandingkan dengan orang lain dalam industri - "norma industri analisis" - Bagaimana sumber daya dan kemampuan bisnis dibandingkan dengan "terbaik di kelas" - di mana pun itu bisa ditemukan-"benchmarking" - Bagaimana kinerja keuangan dari bisnis berubah seiring dengan waktu dan bagaimana cara kunci dibandingkan dengan pesaing dan industri secara keseluruhan? - "Analisis rasio" (5) Analisis Portofolio: Analisis portofolio analisis keseimbangan keseluruhan unit bisnis strategis dari sebuah bisnis. Kebanyakan perusahaan besar telah beroperasi di lebih dari satu segmen pasar, dan sering dalam pasar geografis yang berbeda. Lebih besar, beragam kelompok sering memiliki beberapa divisi (masing-masing berisi banyak unit bisnis) yang beroperasi di industri yang sangat berbeda.
Tujuan penting dari audit strategis adalah untuk memastikan bahwa portofolio bisnis yang kuat dan unit bisnis investasi dan manajemen yang memerlukan perhatian tersebut disoroti. Hal ini penting - sebuah bisnis harus selalu mempertimbangkan pasar yang paling menarik dan unit bisnis yang memiliki potensi untuk mencapai keuntungan dalam pasar yang paling menarik. Secara tradisional, dua model analitis telah banyak digunakan untuk melakukan analisis portofolio: - The Boston Consulting Group Portfolio Matrix (the "Boston Box"); - The McKinsey / General Electric Growth Share Matrix (6) Analisa SWOT: SWOT adalah singkatan untuk Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman. Analisis SWOT merupakan alat penting untuk mengaudit keseluruhan posisi strategis bisnis dan lingkungannya.(Sources: business strategy, other resources articles, data processing by: Frans Hero K. Purba)
Dalam Bisnis Intelijenmerupakan bagian dari sistem informasiserta sangat erat kaitannya dengan sistem catatan intern perusahaan dan riset pemasaran. Informasi tersebut dapat berasal dari dalam perusahaan sendiri, konsultan riset pemasaran, biro periklanan, pemasok, pelanggan, bahkan pesaing. Pemasaran merupakan salah satu hal dimana Intelijen pemasaran sudah banyak dipakai secara profesional sebagai suatu alat diplomasi oleh perusahaan yang bersaing. Persaingan menjadi dasar pengembangan intelijen pemasaran, baik secara nasional maupun global.Penurunan efisiensi dan ketidakmampuan perusahaan mendapatkan laba adalah indikator diperlukannya sebuah intelijen pemasaran. Dengan pesatnya perkembangan teknologi serta perubahan budaya yang terjadi secara simultan juga memerlukan sebuah sistem intelijen pemasaran untuk menangkap animo dan selera pasar. Dengan demikian, perusahaan dapat mengikuti kekinian dari perkembangan kebutuhan masyarakat yang tidak pernah ada habisnya.
Menurut Wikipedia bahwa Sistem BI / business intelligence, memberikan sudut pandang historis, saat ini, serta prediksi operasi bisnis, terutama dengan menggunakan data yang telah dikumpulkan ke dalam suatu gudang data dan kadang juga bersumber pada data operasional. Perangkat lunak mendukung penggunaan informasi ini dengan membantu ekstraksi, analisis, serta pelaporan informasi. Aplikasi BI menangani penjualan, produksi, keuangan, serta berbagai sumber data bisnis untuk keperluan tersebut, yang mencakup terutama manajemen kinerja bisnis. Informasi dapat pula diperoleh dari perusahaan-perusahaan sejenis untuk menghasilkan suatu tolok ukur. (sources Wikipedia, article business.com, other resources material, data diolah oleh Frans Hero K. Purba). Business Intelligence (BI) merupakan salah satu bentuk implementasi yang mampu menjawab kebutuhan di atas. BI telah banyak digunakan oleh organisasi-organisasi dalam mengelola data dan informasi sampai dengan dukungan pengambilan keputusan. Secara ringkas, BI dapat diartikan sebagai pengetahuan yang didapatkan dari hasil analisis data yang diperoleh dari kegiatan (usaha) suatu organisasi. BI biasanya dikaitkan dengan upaya untuk memaksimalkan kinerja suatu organisasi. Business Intelligence System merupakan istilah yang umumnya digunakan untuk jenis aplikasi ataupun teknologi yang digunakan untuk membantu kegiatan BI, seperti mengumpulkan data, menyediakan akses, serta menganalisa data dan informasi mengenai kinerja perusahaan. Dalam menghadapi peningkatan tekanan kompetitif dan persyaratan data yang lebih canggih organisasi seperti Anda menuntut lebih banyak nilai dari usaha mereka intelligence (BI) solusi. Tetapi bagaimana Anda membuka informasi berharga yang tersebar di seluruh organisasi Anda sistem informasi merupakan juga salah satu pendukung dalam bisnis intelligence.
Strategi pengembangan merek produk di Asia sangat kompetitif, sebuah merek pada intinya adalah janji pemasar untuk menyampaikan sejumlah fitur, keuntungan dan pelayanan yang konsisten kepada pembeli. Pemasar harus menentukan sebuah misi untuk merek tersebut dan visi mengenai ingin menjadi apa dan apa yang bisa dilakukan oleh merek tersebut. Pemasar harus berpikir bahwa saat ini ditawarkan sebuah kontrak kepada konsumen mengenai bagaimana merek tersebut akan berkinerja. Kontrak merek tersebut haruslah jujur. Paling maksimal, kampanye merek hanya akan menciptakan pengakuan nama, pengetahuan tentang merek, bahkan kecenderungan terhadap merek, namun kampanye iklan tidak akan menciptakan keterikatan merek (brand bonding), seberapa pun perusahaan mengeluarkan dana untuk iklan dan publikasi. Secara umum merek yang kuat adalah (1) berharga, yaitu dalam pengembangan mereka dapat membantu perusahaan untuk membuka peluang / kesempatan (melalui brand extension) dan menetralisir ancaman lingkungan persaingan; (2) jarang dimiliki oleh kompetitor saat ini maupun kompetitor potensial; (3) mahal untuk ditiru dan (4) tidak ada pengganti / substitutor strategis (Barney, 1991). Sangat jelas bahwa ini akan menjadi abad Asia. Pembukaan cina, munculnya kebangkitan India dan Asia membuat kawasan bisnis yang paling bersemangat bermain tanah di dunia. Ada yang lambat tapi stabil pergeseran dalam pola pikir bisnis di Asia. Sudah hari-hari ketika biaya rendah dan manufaktur kecakapan sendiri menjabat sebagai satu-satunya keunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan Asia. Asia korporasi harus menyadari pentingnya bergerak ke atas rantai nilai.
Salah satu cara utama untuk mencapai yang akan untuk menciptakan merek yang kuat. Akan hal ini tidak hanya berfungsi sebagai utama keunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan ini, tetapi juga meningkatkan nilai pemegang saham dalam jangka menengah dan jangka panjang. Ini lebih mudah dikatakan daripada dilakukan, mengingat pola pikir bisnis Asia dominan perdagangan dan penjualan. Sebuah bagian penting dari nilai pemegang saham perusahaan yang sukses berasal dari kemampuan mereka untuk berhasil mengelola dan memanfaatkan mereka yang paling penting aset tidak berwujud: merek mereka ekuitas. Pada gilirannya, perusahaan Asia harus menyadari bahwa branding harus dipimpin oleh ruang direksi dan manajemen perusahaan. Terlalu penting untuk diserahkan kepada fungsi pemasaran saja. Merek manajemen adalah sebuah proses yang dinamis dan berkesinambungan yang memerlukan perhatian dan keterlibatan dari pemimpin senior. Ini memerlukan fungsi pemasaran yang akan disajikan di ruang rapat dan tingkat manajemen perusahaan.
Berlawanan dengan persepsi umum di Asia, merek lebih dari periklanan dan komunikasi pemasaran saja. Logo perusahaan bagus atau identitas desain modern bukan unsur utama branding - hanya wajah taktis untuk itu. Sebaliknya, sukses branding adalah strategis, melibatkan semua fungsi dan aspek perusahaan dan harus tertanam kuat di seluruh organisasi selaras sekitar beberapa sentuhan poin. Hal ini memastikan sukses keseimbangan antara janji merek dan merek pengiriman. Di masa depan, hal ini memerlukan fungsi pemasaran Asia menjadi lebih lintas fungsional, untuk mengelola dan mengukur hasilnya melalui berbagai metrik pemasaran, dan bekerja dalam tim untuk memainkan bagian penting dalam membangun merek.
Karena lebih banyak dan lebih global dan perusahaan-perusahaan lokal memasuki pasar di semua kategori mungkin, akan ada persaingan yang ketat dan kapasitas yang berlebihan di pasar. Ini akan mengerahkan tekanan pada perusahaan-perusahaan besar untuk menggunakan perang harga untuk merebut pasar pada jangka pendek. Tapi ruang rapat Asia perlu mengambil tampilan dan strategis keseimbangan antara jangka pendek dan jangka panjang kinerja keuangan. Perusahaan perlu melihat melampaui hasil kuartalan, angka penjualan bulanan dan pabrik turnovers. Ini akan sangat dihargai oleh para pemegang saham dan pasar keuangan. Menghabiskan sumber daya keuangan pada manajemen merek harus diperlakukan sebagai sebuah investasi bukan pengeluaran. Ruang rapat perlu berinvestasi dalam aset tidak berwujud berkelanjutan melalui strategi branding untuk bertahan hidup, mempertahankan dan tumbuh di pasar. Semakin banyak negara Asia membuka pintu untuk perusahaan global dan menarik investasi asing, membangun merek yang kuat tidak hanya menjadi strategi penting tapi juga merupakan masalah kelangsungan hidup bagi banyak perusahaan Asia. Dalam dinamika pasar yang berubah, menjadi pemimpin pasar domestik tidak menjamin keberhasilan jangka panjang sebagai pemain global memasuki pasar domestik, dengan mudah dapat menantang pemain lokal dengan bisnis mereka mungkin.
Sebuah studi McKinsey menunjukkan bahwa nilai Asia sepuluh pencipta menurunkan lebih dari 50% dari pendapatan mereka pada rata-rata dari luar rumah mereka pasar. Salah satu contoh adalah raksasa software India Wipro Technologies yang berasal lebih dari 80% dari pendapatan dari pelanggan non-India.
Banyak merek global telah membentuk hubungan yang kuat dengan mitra lokal, melakukan investasi yang besar untuk membangun jaringan distribusi yang kuat, bekerja bersama-sama dengan pemerintah daerah untuk membentuk hubungan kerja yang baik dan merekrut orang lokal untuk memperoleh krusial lokal "Asia" pengetahuan. Saat ini tanah tingkat lokal dan merek global dalam hal pasar lokal dan pengetahuan pelanggan, perusahaan-perusahaan Asia akan semakin datang di bawah tekanan untuk mempertahankan keunggulan komparatif tradisional mereka. Hal ini pada gilirannya kembali menekankan perlunya perusahaan-perusahaan Asia lokal untuk berinvestasi dalam membangun merek beresonansi dengan cerita-cerita menarik jika mereka ingin bersaing dengan merek global dan bertahan di pasar. Merek Asia seperti Singapura Airlines, Banyan Tree Hotels & Resorts, HSBC, Samsung dan Shiseido telah menunjukkan bahwa adalah mungkin bagi perusahaan-perusahaan Asia untuk membangun merek yang setara dengan negara-negara Barat. Mereka juga membuktikan fakta bahwa merek yang kuat akan memungkinkan perusahaan untuk mempertahankan melalui masa-masa sulit dan mempertahankan ketahanan keuangan mereka. Sebuah merek drive di Asia semakin berkembang dan akan mengubah lanskap global pada dekade berikutnya jika dianggap serius oleh Asia ruang rapat dan jika dikelola dengan baik di seluruh organisasi.
Sebagai profesor manajemen Peter Drucker pernah berkata: "Setiap kali Anda melihat bisnis yang sukses, seseorang pernah membuat keputusan yang berani". Budaya Asia selalu menghargai aspek-aspek jangka panjang di hampir semua aspek kehidupan. Biarkan kekuatan unik ini mempengaruhi upaya branding Asia di tahun-tahun yang akan datang. Hal ini sampai ke Asia ruang rapat untuk mengambil keputusan berani.(sources, Asia Brand Strategy, others data related materials, data processing by Frans Hero K. Purba)
Kualitas dan keberhasilan suatu bisnis ditentukan bagaimana strategi konsepsional dan penerapannya serta kinerja team work. Jika kita cenderung ingin melakukan perubahan yang berarti kita harus melihat perencanaan dan konsep yang matang sebelum terjun di medan bisnis. Dalam hal ini ada beberapa metode yang perlu kita analisa sebagai dasar penguatan dalam perjuangan usaha. Untuk pembasasan dalam Metode balanced scorecard versi lengkap pertama kali muncul dalam bentuk buku pada tahun 1996, berjudul “The Balanced Scorecard : Translating Strategy into Action” ditulis oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton. Pada buku ini sudah diulas secara lengkap hubungan sebab-akibat (cause-effect relationships), penyusunan insiatif stratejik (strategic initiatives), customer value proposition, serta konsep lead dan lag. Lagi, banyak pengamat memberi label “balanced scorecard generasi kedua” untuk buku ini. Setelah 14 tahun sejak pemunculannya yang pertama, bagaimana perkembangan metode balanced scorecard ? Pada tahun 2006, ditandai dengan pemunculan buku Robert S. Kaplan dan David P. Norton yang terbaru, yang berjudul “Alignment : Using the Balanced Scorecard to Create the Corporate Synergies”. Ini adalah buku mereka yang keempat. Buku kedua dan ketiga masing-masing adalah “Strategy-Focused Organization” (2001), serta “Strategy Maps”, (2004). Setiap buku tersebut selalu mengulas perkembangan teranyar tentang metode balanced scorecard. Khusus untuk buku ketiga yaitu “Strategy Maps”, banyak pengamat memberikan label “balanced scorecard generasi ketiga”, dengan memberikan penekanan kepada evaluasi kesiapan (readiness assessment) serta membangun keselarasan (alignment) antara strategi dengan aset tak berwujud (intangible assets), yaitu human capital, information capital, serta organization capital.
Dalam metode balanced scorecard ini mendapatkan banyak sambutan, baik di kalangan praktisi, maupun akademisi bisnis dan manajemen. Pada perjalanannya, berbagai akademisi dan praktisi mengembangkan balanced scorecard sehingga menjadi lebih kaya. Bisa dikatakan, balanced scorecard mengalami perkembangan pesat, baik secara vertikal maupun horizontal. Secara vertikal, balanced scorecard berkembang mulai dari tingkat korporat, sampai dengan tingkat individu (personal scorecard). Salah satu tokoh yang giat mengembangkan hal ini adalah Hubert K. Rampersad yang mengusung konsep total performance scorecard, yaitu merupakan perpaduan yang cantik antara balanced scorecard tingkat korporat dan organisasi, balanced scorecard tingkat individu, manajemen berbasis kompetensi, serta total quality management.
Profesor Kim, adalah salah seorang ahli manajemen strategi. Blue Ocean Strategy merupakan buku pertamanya yang langsung laris manis diserap pasar di pelbagai penjuru dunia. Dipersiapkan tidak secara khusus, melainkan lewat kumpulan tulisan yang dibuatnya bersama Renee Mauborgne selama 15 tahun, Blue Ocean Strategy menggambarkan pergeseran paradigma dalam aksi strategis.
Sementara itu untuk pandangan Blue Ocean strategi adalah untuk mengilustrasikan pandangannya, Profesor W. Chan Kim dan Mauborgne membagi dunia strategi bisnis dalam dua samudra: red ocean dan blue ocean. Dalam red ocean, perusahaan fokus pada pertarungan di lanskap kompetisi yang sudah ada. Perusahaan saling bertempur hingga berdarah-darah. “It’s bloody. Red”, kata Kim. Cara yang cerdas untuk menghadapi situasi ini, ia menjelaskan, adalah melompat ke blue ocean. Samudra biru adalah area baru yang diciptakan dengan kreativitas dan imajinasi. Di blue ocean inilah perusahaan menciptakan aturan main sendiri, menciptakan pasar sendiri dan membuat kompetisi berikut kompetitor yang baku hantam menjadi tidak lagi relevan.
Dan kemudian jika kita menelah konsep Six Sigma, Six sigma dimulai oleh Motorola di era tahun 1980-an oleh salah seorang engineer bernama Bill Smith atas dukungan penuh dari CEO Bob galvin. Hal ini dilatarbelakangi oleh hilangnya market Motorola karena perbedaan kualitas dibandingkan dengan perusahaan Jepang. Pada tahun 1981 Motorola menghadapi tantangan tersebut dengan mengevaluasi kualitasnya hingga 5 kali dalam 5 tahun namun tetap saja tidak berhasil. Kemudian Motorola menggunakan statistical tools yang dipadukan dengan ilmu manajemen financial metrics yaitu Return on Investment (ROI) sebagai salah satu alat ukur (metrics) dari quality improvement process. Konsep ini kemudian dikembangkan oleh Dr. Mikel Harry dan Richard Schroeder secara lebih mendalam sehingga metode ini mendapat sambutan luas dari jajaran manajement Motorola dan perusahaan-perusahaan lain.
Perusahaan selain Motorola yang juga mengembangkan six sigma salah satunya yakni General electric (GE). Pada tahun 1995, GE menggulirkan six sigma disegala aspek bisnisnya guna menghadapi tantangan kualitas sebagai perusahaan kelas dunia. GE memperbaharui prosesnya seperti produktivitas, Inventory Return namun improvement tersebut tertunda karena adanya defect diprosesnya. Kemudian dikalangan GE muncul suatu pemikiran bahwa World Class Quality adalah suatu hal yang menantang sehingga di GE six sigma menjadi sebuah trend terlebih setelah mendapat dukungan penuh dari CEO Jack Welch. Hal inilah yang membuat perusahaan-perusahaan lain ingin mengetahui lebih jauh tentang six sigma dan mencoba mengimplementasikan metode ini ditempat kerjanya masing-masing.
Kemudian akan muncul sebuah opini, siapakah penemu ataupun penggagas sig sigma pertama kali? Apakah Motorola? Hal inilah yang menarik untuk dibicarakan. Perlu diketahui bahwa konsep dasar six sigma sebenarnya diambil dari Total Quality Management (TQM) dan Statistical Process Control (SPC). Kedua konsep ini sudah lama dikembangkan oleh para ahli quality seperti Dr. Kaoru Ishikawa, Shewhart, Crossby, dll. Jadi ditinjau dari segi waktu dapat dikatakan bahwa six sigma merupakan hasil pengembangan dari quality improvement semenjak tahun 1940-an. Tapi yang jelas, bagi kita adalah seperti apapun metode yang terpenting adalah menerapkannya secara disiplin, berkesinambungan dan konsisten sehingga dapat menghasilkan suatu perbaikan improvement). Konsep Dasar Six SigmaSecara umum ada 2 buah konsep dasar dari six sigma, yaitu :Six sigma sebagai suatu aktivitas; Pada penjelasan sebelumnya telah disebutkan bahwa six sigma dapat diartikan sebagai suatu proses yang mempunyai defect opportunity atau kemungkinan cacat sebanyak 3,4 buah dalam satu juta produk atau jasa (DPPM). Untuk mencapai “target” angka tersebut maka ada beberapa rangkain aktivitas six sigma yang perlu dilakukan, misalnya : a. Memahami dan mendefinsikan suatu proses design,manufacturing dan service secara jelas.b. Aplikasi untuk six sigma statistic tools dan proses. c. Mengidentifikasikan faktor penyebab defect. d. Analisa dan improvement (perbaikan). e. Melalui penurunan defect ratio akan meningkatkan yield dan total kepuasan pelanggan.f. Management innovation tool memberikan kontribusi terhadap management out put
Manfaat dan keunggulan-keunggulan six sigma: 1. Menurunkan Cost of loss, perbaikan kualitas dan service produk serta kepuasan konsumen. 2. Dapat mengurangi secondary process [rework] dan claim.3. Membuat keputusan berdasarkan data dan tidak hanya berdasar praduga saja.4. Dapat diterapkan disegala bidang baik bidang Industri maupun bidang financial.5. Fokus terhadap 3P (Product, Process, People).Tidak hanya produk dan service saja, tapi juga proses dan kualitas sumber daya manusia dapat mencapai tujuan melalui pengukuran sigma level.6. Sangat berdampak terhadap investasi.7. Berdampak terhadap biaya.8. Pengolahan data sangat mudah dengan menggunakan statistik.Melalui analisa data eksperimen hal yang samar menjadi jelas. Tidak berdasarkan praduga dan pengalaman karena dibantu dengan statistic Software (Minitab). (sources Blue Ocean Strategi by: for. Chan, Six Balance Score Card by: Robert S. Kaplan dan David P. Norton.,Six Sigma By. Atricle Bill Smith and other resources material, data process by Frans hero K. Purba)
Dalam strategi bisnis yang akan dilakukan bagaimana konsep dasar dari ketiga teori tersebut dapat diadaptasi dalam lingkup lingkungan usahanya dengan mempertimbangkan keberadaan suatu perusahaan. Jika kita pernah mengetahui, mengetahui atau bahkan membaca buku dan teori mengenai Blue Ocean Strategy dari W Chan Kim dan Renee Mauborgnedan beberapa teori dari Balance Score Card dan Six Sigma tersebut. Intinya adalah mengenai bagaimana menciptakan ruang pasar tanpa pesaing dan membuat suatu persaingan menjadi tidak relevan. Pesaing pasar dengan konsep kinerja dan perbaikan yang lebih baik lagi dari sisi SDM dan perencanaan kerja ke mutakhiran kerja.
Kecenderungan dalam bisnis produk organik dewasa ini sangat cenderung meningkat, mengingat kebutuhan para konsumen yang mulai concern memikirkan pentingnya hidup sehat dan bisa juga trend. Dari produk kesehatan, kecantikan sampai produk makanan dan minuman mulai membooming pada saat ini berbaur untuk kehidupan sehat. Peluang bisnis organic sangat terbuka luas dengan pangsa pasar yang terus meningkat dari tahun ke tahun dan menjajikan potensi income. Sebuah bisnis yang sukses selalu mencakup sebuah rencana bisnis yang baik. Sebuah perusahaan pertanian baru kebutuhan untuk menghasilkan keuntungan yang akan bermanfaat bagi petani. Dalam rangka untuk menilai jika tanaman atau produk baru, seperti organik, akan bekerja untuk bisnis Anda, Anda akan perlu untuk "menjalankan angka" dan flush rincian dengan mempersiapkan rencana suara. Proses pengembangan rencana bisnis memungkinkan pengusaha untuk menemukan risiko dan bahaya tersembunyi dalam sebuah ide baru dan menentukan profitabilitas gagasan itu. Selain itu, pemberi pinjaman dan penyandang dana mungkin memerlukan sebuah rencana bisnis sebelum pembiayaan operasi Anda.
Yang mungkin dilema bagi Anda pertanian organik adalah untuk Anda dan apakah itu benar dikatakan organic atau natural?. Dalam dasawarsa yang lalu organik tumbuh dan menghasilkan produk-produk makanan telah benar-benar diambil dari popularitas dan telah terbukti secara ilmiah untuk menjadi lebih baik bagi kesehatan kita. Tentu saja, operasi sebuah peternakan makanan organik yang tumbuh membutuhkan banyak pertimbangan dan penelitian sebelum melakukan, belum lagi yang sangat besar investasi keuangan. Namun, saat ini permintaan terhadap makanan organik tumbuh tidak menunjukkan tanda-tanda melambat dan hanya akan terus berkembang sebagai populasi manusia terus menjadi lebih memperhatikan tentang menjaga kesehatan dan seimbang.(Entrepreneurship business organic, articles, other resources material, data diolah oleh Frans Hero K. Purba). Jika anda ingin memulai bisnis hijau / organic ini makaAnda sendiri tetapi Anda tidak memiliki modal yang diperlukan untuk mendapatkan sesuatu dari tanah yang baik. Anda tidak perlu menjadi kaya untuk memulai bisnis hijau Anda sendiri, hanya membuat bisnis hijau kecil. Berusaha semaksimal mungkin dalam berusaha bisnis tanaman atau produk organik. Untuk masa yang akan datang dan seterusnya para konsumen banyak mencari produk ini. Sesungguh dalam starting business, diperlukan suatu mind set dan strategi khusus dalam menentukan peluang pasar yang cerah.
Penciptaan iklim persaingan usaha sehat dan peningkatan perlindungan konsumen sangat penting untuk mendorong peningkatan daya saing produk ekspor yang berbasis efisiensi dan kompetitif. Dalam hal ini melirik dan perluasaan pangsa pasar ekspor produk pertanian ke Negara Turki. Apabila kita telusuri berdasarkan data Produk ekspor Indonesia yang paling menonjol ke Turki yang berpenduduk berjumlah 74 Juta jiwa ini adalah minyak sawit dan turunannya. Pertumbuhan trend nilai ekspor pada tahun 2006 mencapai US$ 116, 7 juta menguasai 16,12% ekspor Indonesia ke Turki. Dan produk pertanian kedua yang diminati oleh Turki dari Indonesia adalah karet alam dengan kenaikan trend 39,88% mencapai US$ 54,7 juta pada tahun 2006 dengan pangsa pasar 7,55%. Turki yang wilayah posisinya berada diantara dua benua yaitu Eropa di Utara dan Asia Selatan. Wilayahnya berbatasan dengan Yunani dan Bulgaria di Barat dan Utara; Azerbaijan dan Bulgaria di Timur Laut, Suriah dan Irak di Selatan serta Iran di Tenggara. Melihat posisi wilayah negara Turki ini sangatlah potential bagi peluang ekspor Indonesia, maka daripada itu dalam situasi peningkatan hubungan kerjasama Indonesia-Turki haruslah tetap dijaga terhadap negara-negara pesaing ekspor, terutama untuk minyak nabati seperti minyak sawit dan karet yang menjadi andalan ekspor kita yang bersaing dengan negara Malaysia, Amerika, Vietnam, Argentina dan sebagainya. Berdasarkan data Badan Statistik Turki, ekspor Indonesia ke Turki antara Januari-November 2008 mencapai USD 1.334.779.000 (sekitar Rp 15,8 triliun). Sementara pada periode yang sama 2007 mencapai USD 1.359.928.000 (sekitar Rp 16 triliun). Memang terjadi penurunan sekitar USD 24 ribu akibat krisis keuangan dunia yang juga dirasakan Turki. Sementara itu impor Indonesia dari Turki periode Januari-Nopember 2008 mencapai USD 277.872.000 (hampir Rp 3,3 triliun), sementara periode yang sama 2007 mencapai USD 173.736.000 (hampir Rp 2,1 triliun). Jadi Indonesia surplus cukup besar. Pameran Produk Makanan Internasional dan Pameran Teknologi Pengolahan, yang akan diselenggarakan pada pada tanggal 2 - 5 Desember 2009 oleh Istanbul Trade Fairs didukung oleh Republik Turki oleh Kementerian Pertanian dan Pedesaan Negeri, Perdagangan Luar Undersecretariat, KOSGEB-Kecil dan Menengah Ukuran Organisasi dan Pengembangan Industri TGDF-Federasi Industri Makanan & Minuman Asosiasi Turki. Hosting pameran termasuk Ulker, Reis, Seyidoglu, Kervan, Bifa, Balparmak, Cargill, Gulluoglu, Orkide dan Kristal, GIDA 2009 akan memberikan kesempatan untuk komersial dan kerjasama strategis antara produsen makanan dan pembeli. 17th International Food Products & Processing Technologies Exhibition diharapkan menjadi tuan rumah sekitar 3,000 pengunjung internasional. Target mengunjungi negara-negara di adil adalah Jerman, Amerika Serikat, Azerbaijan, UAE, Belgia, Afrika Selatan, Georgia, Belanda, Inggris, Irak, Iran, Israel, Swiss, Kanada, Kazakhstan, Kyrgyzstan, Kuwait, Lebanon, Malaysia, Mesir , Uzbekistan, Rumania, Rusia, Singapura, Suriah, Arab Saudi, Yordania dan Yunani. Beberapa negara yang berpartisipasi pada pameran adalah Sri Lanka, Malaysia, Jerman, Iran, Italia, Cina, India, Libanon, Mesir, The USA, Kosovo dan Suriah. Menghadiri asosiasi dari luar negeri adalah Badan Teh Sri Lanka, Sri Lanka, selatan Amerika Serikat Asosiasi-The USA, Halal Industry Development Corp-malaysia, Indian Oil Seeds & Produksi Ekspor Asosiasi-India dan Puglia Konsorsium-Italia.
Untuk ekspor komoditas pertanian Indonesia, di antaranya, kelapa sawit, produk karet atau plastik, kopi, teh, dan tembakau. Sedangkan impor dari Turki, antara lain, gandum, dan tembakau. Diharapkan pada event 17th International Food Products & Processing Technologies Exhibition, Istambul, Turki para pelaku usaha agribisnis Indonesia dapat berpartisipasi dalam kegiatan ini, dalam upaya perluasan pangsa ekspor dan jaringan pasar yang lebih luas. (Sumber: ITF-Gida, data BPS, others resource material, data diolah oleh Frans Hero K. Purba)
Pada saat sekarang ini, tanpa bisa dibendung, anak muda lebih komersial dan ‘profit oriented’. “Kalau tidak bermain dengan risiko, tidak seru!” demikian keyakinan mereka. Jiwa kewirausahaan / enterpreneurships, di mana kreativitas menjadi kompetensi, sekarang dianggap penting dalam mengembangkan bisnis. Karenanya, spirit entrepreneurship tidak boleh hanya dimiliki oleh para pimpinan perusahaan, tetapi perlu dimiliki oleh sebanyak mungkin individu dalam organisasi. Bahayanya bila entrepreunership tidak disadari keberadaannya, dan tidak secara sengaja di pelihara dalam suatu organisasi adalah: organisasi bisa cepat ‘mati muda’. Dan harus punya pencapaian dalam hidup.
Menurut Askan Setiabudi, Apa yang sebaiknya kita lakukan disaat seperti itu? Menyerah kalah atau terus berjuang untuk berubah menjadi lebih baik? Pilihan pertama jelas menghasilkan kehancuran dan frustasi yang berkepanjangan. Maka pilihan kedua adalah pilihan yang terbaik, yaitu Terus berjuang.....!
Dalam berjuang untuk kehidupan, supaya tidak jatuh ke lubang yang sama, diperlukan beberapa cara. Semoga cara-cara ini bermanfaat untuk mensukseskan kita di masa depan:1. Temukan potensi diri kita yang paling menonjol 2. Upgrade potensi tersebut sampai bisa dijadikan profesi (menghasilkan income)3.Cari mentor/pelatih/konsultan yang berpengalaman
4. Cari nama dulu, uang pasti datang belakangan5. Cari komunitas yang sama / saling menguatkan 6. Terus rmohon pertolongan pada Tuhan.
Bagi individu yang sudah terlanjur menjadi ‘pegawai’ dan belum pernah terpikir untuk mengarahkan diri menjadi entrepreneur? Kita tidak perlu menjadi entrepreuner. Yang perlu dikembangkan adalah semangat dan mindset-nya, karena dalam perusahaan yang maju, para ‘intrapreneur’ (eksekutif berjiwa entrepreuner) juga tetap bisa berkarya dengan leluasa. (sources, experd, other sources articles, data diolah oleh Frans Hero K. Purba). Teruslah berjuang, ada cita-cita dan pencapain, apa yang kita konsepkan diangan-angan kita harus dapat kita tuangkan. Jatuh bangun dalam bisnis itu hal yang biasa. Berdasarkan pengalaman inilah kita mencoba kekalahan kita dan berjuang untuk menang dalam hal bisnis. Hidup bagi pejuang bisnis enterpreneur.
Dalam menciptakan suatu produk penetapan standar kualitas minimal yang sesuai dengan kebutuhan pasar lebih banyak disesuaikan dengan selera pasar yang sedang berkembang pada waktu itu. Kalau pada dewasa ini, standar yang paling umum ditetapkan adalah produk dengan profesionalitas, wawasan, keahlian, dan kemampuan yang kompeten dan tepat guna/ teknologi. Sebagai contoh demam BlackBerry itu pun menular ke mana-mana. Artis, remaja, ibu rumah tangga, yang kini sering terlihat di mal-mal menenteng BlackBerry. Mereka seperti memamerkan BlakcBerry dengan sarung pembungkus warna-warni. (Sources Berbagai article, Newspaper, Philip Kotler, data diolah oleh Frans Hero K. Purba). Konsumen umum memiliki sifat yang sangat heterogen, maka akan sulit bagi perusahaan untuk melayani semuanya. Oleh karenanya harus dipilih segmen-segmen tertentu saja dan meninggalkan segmen lainnya. Bagian atau segmen yang dipilih itu adalah bagian yang homogen yang memiliki ciriciri yang sama dan cocok dengan kemampuan perusahaan untuk memenuhi kebutuhan merek.
Didalam menentukan pasar yang ingin dimasuki, praktisi pemasaran harus mengidentifikasi kebutuhan spesifik dari kelompokkelompok konsumen (segmen) yang terdapat dalam masyarakat. Selanjutnya adalah memilih satu atau lebih dari segmensegmen itu sebagai target dan merancang program pemasaran yang diarahkan kepada masing-masing target pasar bersangkutan. Identifikasi pasar sasaran mencakup kegiatan untuk mengelompokan konsumen yang memiliki gaya hidup, kebutuhan dan kesukaan yang sama. Dalam hal ini, pemasar harus mendapatkan informasi sebanyak mungkin mengenai kebutuhan konsumen. Semakin banyak informasi yang diketahui pemasar mengenai kebutuhan konsumen maka akan semakin efektif tugas pemasar dalam melakukan program komunikasi pemasaran.
Menurut Eric Berkowitz dan rekan mendefiniskan segmentasi pasar sebagai “dividing up a market into distinct groups that (1) have common needs and (2) will respond similarly to a market action”. (membagi suatu pasar kedalam kelompokkelompok yang jelas yang (1) memiliki kebutuhan yang sama dan (2) memberikan respon yang sama terhadap suatu tindakan pemasaran). Dengan demikian segmentasi pasar adalah suatu kegiatan untuk membagi-bagi atau mengelompokkelompokkan konsumen ke dalam kotak-kotak yang lebih homogen.
Jadi didalam bisnis untuk penentuan trend produk agar tidak membosankan para konsumen yang diperhatikan adalah dalam bisnis kita tidak harus juga melakukan riset yang rumit untuk sekedar menentukan harga produk, hitung aja secara kasar cost yang dibutuhkan, plus estimasi laba yang diinginkan, lalu perhatikan kanan-kiri (memperhatikan harga pasar, baik harga dari kompetitor langsung maupun tak langsung, teknologi, kemauan pasar) beserta kecenderungannya, jika pas teruskan, jika butuh penyesuaian di kelak kemudian hari, lakukan dengan cara yang elegan. Misalnya, menaikkan harga dengan menekankan pada konsumen karena ada fitur yang ditambahkan atau sebaliknya. Dalam hal trend pasar ini sistem Penjualan merupakan sistem yang melibatkan sumberdaya dalam suatu organisasi, prosedur,data, serta sarana pendukung untuk mengoperasikan sistem penjualan, sehingga menghasilkan informasi yang bermanfaat bagi pihak manajemen dalam pengambilan keputusan. Keputusan inilah nanti sebagai bahan dalam mempelajari kecenderungan pasar untuk mengetahui segmen pasar para konsumen.
