STRATEGIC MANAGEMENT
What is Strategy?
• Top level, Long Term Plan/Intent, regarding Overall Corporate Direction
• Defines Scope, and focus, of activities
• Often about winning, out-performing competitors
• Building on resources
• Affected by values, expectations & power
• Sustainable – not casually changed.
4 Phases of Strategic Management in a Company
• Basic Financial Planning
• Forecasting-based Planning
• Externally Oriented Planning
• Strategic Management
- Meeting annual budgets
- Incorporating predictions beyond next year
- Thinking strategically, Strategic Planning
- Considering also the implementation & control aspects when formulating strategies
Gluck & Kaufman & Walleck, 1982
Evolution of Strategic Management
• 1960s Design School
• 1970s BCG Portfolio Management
• 1980s Porter Positioning School
• Early 1990s Resource-based View (Core Competence), & Learning Organization
• Mid 1990s Stretching ambition, not just positioning/Fit
Levels of Strategy
Getting Things Done Through People
• Corporate level: Purpose and scope, Long Term Survival
• Business Level: Competition
• Operations Level: Action plans and implementation for human resources, financing,
manufacturing, R&D, etc.
Kebijakan Perusahaan :
•Strategi merupakan kerja kolektif
•Pimpinan puncak bertanggung jawab atas keputusan strategis
•Budaya perusahaan menjadi acuan seluruh komunitas
•Tingkat ketaatan karyawan pada aturan menjadi ukuran adanya budaya
Strategi diartikan sebagai petunjuk umum dimana suatu organisasi merencanakan untuk mencapai tujuannya.
Menurut Keneth R. Andrews:
Strategi adalah suatu proses evaluasi kekuatan dan kelemahan yang ada dalam perusahaan yang dilakukan oleh eksekutif puncak serta melihat kesempatan dan ancaman pada saat ini dan memutuskan strategi pemasaran produk yang cocok dengan kesempatan yang ada pada lingkungannya.
DUA TINGKATAN STRATEGI
A. Corporate Strategy (Strategi perusahaan/tingkat pertama)
Pertanyaan kunci:
Dalam usaha apa perusahaan dijalankan.
Misi apa yang harus dilakukan.
Jawaban pertanyaan ini akan menghasilkan: divestiture, akuisisi dan retensi bisnis terhadap portfolio perusahaan, sehingga membantu manajemen puncak dalam memutuskan pengalokasian sumber daya ke masing-masing unit usaha.
B. Business Unit Strategy (Strategi unit usaha/tingkat kedua)
Pertanyaan dasar:
Misi apa yang akan dilakukan.
Bagaimana cara unit usaha mencapai misi tersebut.
Strategi ini akan berbeda dengan strategi perusahaan untuk perusahaan yang didiversifikasi, tetapi tidak untuk perusahaan dengan satu bentuk unit usaha.
STRATEGI UNTUK TINGKAT PERUSAHAAN
Strategi ini lebih menitikberatkan pada pertanyaan ‘where’ (kemana bersaingnya) dan ‘how’ (bagaimana bersaingnya)
Perusahaan dapat dikategorikan sebagai berikut:
1. Perusahaan dengan jenis usaha tunggal
▶ strategi terkonsentrasi untuk satu jenis usaha saja
2. Perusahaan yang didiversifikasi yang tidak saling berhubungan
▶ biasanya disebut dengan konglomerat
▶ kantor pusat mensinergiskan operasi
3. Perusahaan yang didiversifikasi yang saling berhubungan
▶ perusahaan dengan beberapa jenis usaha pada sejumlah industri, tetapi usaha tersebut saling berhubungan.
Pengaruh Strategi Perusahaan yang Berbeda atas Desain Sistem Pengendalian
Masalah utama bagi pendesain sistem pengendalian tidak menyangkut tentang kapan dan bagaimana perusahaan seharusnya memilih satu dari tiga strategi, tetapi yang diperlukan adalah mencocokkan sistem pengendalian tersebut dengan strategi yang ditetapkan.
STRATEGI UNIT USAHA
1. Misi dan Keuntungan Kompetitif
Strategi unit usaha adalah bersepakat tentang bagaimana menciptakan dan menjaga keuntungan kompetitif pada masing-masing unit usaha.
Strategi unit usaha tergantung pada 2 aspek penting: misinya dan keuntungan kompetitif.
2. Misi Unit Usaha
a. Model-model perencanaan
Fokus model perencanaan: menggabungkan kesempatan yang ada pada pasar dengan kemampuan untuk memanfaatkan kesempatan tersebut.
2 model yang paling banyak dilakukan/digunakan:
ð Matrik Boston Consulting Groups (BCG)
ð Matrik GE/McKinsey
Dalam 2 metode diatas, tetap mempunyai kesamaan dalam hal misi, yaitu:
ð membangun (build)
ð menahan (hold)
ð menuai hasil (harvest)
ð penutupan usaha (divest)
Posisi unit usaha atas grade perencanaan seharusnya tidak merupakan satu bentuk tunggal dalam memutuskan misinya. Matrik ini perlu dilengkapi dengan inisiatif, imajinasi dan kreativitas manajemen.
b. Keuntungan Kompetitif Unit Usaha
Setiap unit usaha hendaknya mengembangkan keuntungan kompetitif yang dimiliki. Masalah yang biasanya saling berhubungan adalah:
ð Struktur industri yang kompetitif yang seperti apa yang bisa diperoleh.
ð Bagaimana unit usaha memanfaatkan struktur industri kompetitif
ð Apa yang menjadi dasar keuntungan kompetitif unit usaha tersebut.
Dalam analisis industri, menurut Poter, ada lima kumpulan kekuatan bersaing sebagai berikut:
1. Intensitas Persaingan Diantara Pesaing Yang Ada
Faktor yang mempengaruhinya adalah:
1. pertumbuhan industri
What is Strategy?
• Top level, Long Term Plan/Intent, regarding Overall Corporate Direction
• Defines Scope, and focus, of activities
• Often about winning, out-performing competitors
• Building on resources
• Affected by values, expectations & power
• Sustainable – not casually changed.
4 Phases of Strategic Management in a Company
• Basic Financial Planning
• Forecasting-based Planning
• Externally Oriented Planning
• Strategic Management
- Meeting annual budgets
- Incorporating predictions beyond next year
- Thinking strategically, Strategic Planning
- Considering also the implementation & control aspects when formulating strategies
Gluck & Kaufman & Walleck, 1982
Evolution of Strategic Management
• 1960s Design School
• 1970s BCG Portfolio Management
• 1980s Porter Positioning School
• Early 1990s Resource-based View (Core Competence), & Learning Organization
• Mid 1990s Stretching ambition, not just positioning/Fit
Levels of Strategy
Getting Things Done Through People
• Corporate level: Purpose and scope, Long Term Survival
• Business Level: Competition
• Operations Level: Action plans and implementation for human resources, financing,
manufacturing, R&D, etc.
Kebijakan Perusahaan :
•Strategi merupakan kerja kolektif
•Pimpinan puncak bertanggung jawab atas keputusan strategis
•Budaya perusahaan menjadi acuan seluruh komunitas
•Tingkat ketaatan karyawan pada aturan menjadi ukuran adanya budaya
Strategi diartikan sebagai petunjuk umum dimana suatu organisasi merencanakan untuk mencapai tujuannya.
Menurut Keneth R. Andrews:
Strategi adalah suatu proses evaluasi kekuatan dan kelemahan yang ada dalam perusahaan yang dilakukan oleh eksekutif puncak serta melihat kesempatan dan ancaman pada saat ini dan memutuskan strategi pemasaran produk yang cocok dengan kesempatan yang ada pada lingkungannya.
DUA TINGKATAN STRATEGI
A. Corporate Strategy (Strategi perusahaan/tingkat pertama)
Pertanyaan kunci:
Dalam usaha apa perusahaan dijalankan.
Misi apa yang harus dilakukan.
Jawaban pertanyaan ini akan menghasilkan: divestiture, akuisisi dan retensi bisnis terhadap portfolio perusahaan, sehingga membantu manajemen puncak dalam memutuskan pengalokasian sumber daya ke masing-masing unit usaha.
B. Business Unit Strategy (Strategi unit usaha/tingkat kedua)
Pertanyaan dasar:
Misi apa yang akan dilakukan.
Bagaimana cara unit usaha mencapai misi tersebut.
Strategi ini akan berbeda dengan strategi perusahaan untuk perusahaan yang didiversifikasi, tetapi tidak untuk perusahaan dengan satu bentuk unit usaha.
STRATEGI UNTUK TINGKAT PERUSAHAAN
Strategi ini lebih menitikberatkan pada pertanyaan ‘where’ (kemana bersaingnya) dan ‘how’ (bagaimana bersaingnya)
Perusahaan dapat dikategorikan sebagai berikut:
1. Perusahaan dengan jenis usaha tunggal
▶ strategi terkonsentrasi untuk satu jenis usaha saja
2. Perusahaan yang didiversifikasi yang tidak saling berhubungan
▶ biasanya disebut dengan konglomerat
▶ kantor pusat mensinergiskan operasi
3. Perusahaan yang didiversifikasi yang saling berhubungan
▶ perusahaan dengan beberapa jenis usaha pada sejumlah industri, tetapi usaha tersebut saling berhubungan.
Pengaruh Strategi Perusahaan yang Berbeda atas Desain Sistem Pengendalian
Masalah utama bagi pendesain sistem pengendalian tidak menyangkut tentang kapan dan bagaimana perusahaan seharusnya memilih satu dari tiga strategi, tetapi yang diperlukan adalah mencocokkan sistem pengendalian tersebut dengan strategi yang ditetapkan.
STRATEGI UNIT USAHA
1. Misi dan Keuntungan Kompetitif
Strategi unit usaha adalah bersepakat tentang bagaimana menciptakan dan menjaga keuntungan kompetitif pada masing-masing unit usaha.
Strategi unit usaha tergantung pada 2 aspek penting: misinya dan keuntungan kompetitif.
2. Misi Unit Usaha
a. Model-model perencanaan
Fokus model perencanaan: menggabungkan kesempatan yang ada pada pasar dengan kemampuan untuk memanfaatkan kesempatan tersebut.
2 model yang paling banyak dilakukan/digunakan:
ð Matrik Boston Consulting Groups (BCG)
ð Matrik GE/McKinsey
Dalam 2 metode diatas, tetap mempunyai kesamaan dalam hal misi, yaitu:
ð membangun (build)
ð menahan (hold)
ð menuai hasil (harvest)
ð penutupan usaha (divest)
Posisi unit usaha atas grade perencanaan seharusnya tidak merupakan satu bentuk tunggal dalam memutuskan misinya. Matrik ini perlu dilengkapi dengan inisiatif, imajinasi dan kreativitas manajemen.
b. Keuntungan Kompetitif Unit Usaha
Setiap unit usaha hendaknya mengembangkan keuntungan kompetitif yang dimiliki. Masalah yang biasanya saling berhubungan adalah:
ð Struktur industri yang kompetitif yang seperti apa yang bisa diperoleh.
ð Bagaimana unit usaha memanfaatkan struktur industri kompetitif
ð Apa yang menjadi dasar keuntungan kompetitif unit usaha tersebut.
Dalam analisis industri, menurut Poter, ada lima kumpulan kekuatan bersaing sebagai berikut:
1. Intensitas Persaingan Diantara Pesaing Yang Ada
Faktor yang mempengaruhinya adalah:
1. pertumbuhan industri
2. perbedaan produk
3. jumlah pesaing dan perbedaan pesaing
4. tingkat biaya tetap
5. kapasitas yang berlebih
6. hambatan dari luar
2. Kekuatan Pembeli dalam Menawar
Faktor yang mempengaruhi adalah:
-jumlah pembeli
- biaya ‘switching’ pembeli
- kemampuan pembeli untuk mengintegrasikan ke belakang
- pengaruh produk unit usaha atas total biaya yang dikeluarkan pembeli
- pengaruh produk unit usaha atas kualitas produk yang dipilih pembeli
- signifikansi volume unit usaha terhadap pembeli
3. Kekuatan Pemasok dalam menawar
Faktor yang mempengaruhi adalah:
- jumlah pemasok
-kemampuan pemasok untuk mengintegrasikan ke depan
-adanya input subtitusi
-pentingnya volume unit usaha pemasok
4. Ancaman Dari Produk Pengganti
Faktor yang mempengaruhi adalah:
- harga relatif dari pengganti
- biaya switching pembeli
- keinginan pembeli untuk mensubtitusi
5. Ancaman dari Pesaing Baru
Faktor yang mempengaruhi adalah:
- kebutuhan modal
- akses ke jaringan distribusi
- skala ekonomi
- diferensiasi produk
- kompleksitas teknologi dari produk ataupun proses produk itu sendiri
- tindakan balasan dari usaha yang ada
- kebijakan pemerintah
Beberapa hal yang berkaitan dengan lima analisis industri diatas:
ð makin besar kekuatan lima faktor diatas, tingkat keuntungan yang diperoleh semakin rendah
ð Ketergantungan terhadap lima faktor diatas masing-masing unit usaha berbeda
ð Pemahaman terhadap sifat kekuatan diatas akan membantu dalam merumuskan strategi
Selain analisis industri dapat disusun strategi seperti:
ð Harga yang rendah
ð Diferensiasi
KONSEP MANAJEMEN STRATEGIS
Didalam perkembangan dunia bisnis yang semakin berkembang dan dengan ketatnya persaingan usaha maka kita memerlukan strategi didalam menentukan perkembangan perusahaan. Perusahan harus memiliki suatu manajemen strategi didalam mencapai sasaran untuk kelangsungannya. Adapun pengertian dari Manajemen Strategi adalah merupakan suatu seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan, mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai objektivitasnya. Beberapa tahapan didalam berpikir strategis yaitu:
Identifikasi Masalah
Tahap ini adalah mengidentifikasi masalah-masalah dengan cara melihat gejala-gejala yang ada.
Pengelompokan Masalah
Tahap mengelompokkan masalah-masalah sesuai dengan sifatnya agar memudahkan pemecahannya.
Proses Abstraksi
Tahap menganalisa masalah-masalah untuk mencari factor-faktor penyebabnya. Tahap ini harus teliti agar dapat disusun metode pemecahannya.
Penentuan Metode
Tahap ini lanjutan dari proses abstraksi yaitu menentukan metode yang paling tepat untuk menyelesaikan masalah.
Perencanaan Implementasi
Tahap ini merupakan tahap akhir dari berpikir strategis, yaitu tahap yang harus dilakukan untuk menerapkan metode yang telah ditetapkan.
Manfaat Manajemen Strategis bagi perusahan didalam meningkatkan dan mewujudkan suatu tujuan adalah:
Kegiatan perumusan (formulasi) strategi memperkuat kemampuan perusahaan mencegah masalah. Manajer mendorong untuk menaruh perhatian pada perencanaan dibantu dalam melaksanakan tanggungjawab pemantauan dan ramalan oleh bawahan yang menyadari perlunya perencanaan strategik.
Keputusan strategik didasarkan pada kelompok mungkin sekali dihasilkan dari alternative terbaik yang ada.
Keterlibatan karyawan dalam perumusan strategi meningkatkan pemahaman mereka akan adanya hubungan produktivitas imbalan disetiap rencana strategik dengan demikian mempertinggi motivasi mereka.
Manajemen strategis sektor bisnis telah berkembang melalui dua paradigma utama berupa Market-based View (MBV) dan Efficiency-based View yang lebih sering dikenal sebagai Resource-based View (RBV). Dialektika dari dua paradigma ini telah berproses melalui fase tesis (MBV) dan anti tesis (RBV). Perkembangan ini telah melahirkan fragmentasi dalam pendekatan-pendekatan, namun terdapat juga potensipotensi dan kecenderungan ke arah integrasi atau sintesis. Manajemen strategis berbasis kompetensi (Competence-based perspective)merupakan salah satu pendekatan yang potensial bagi integrasi atau sintesis di antara paradigma-paradigma dan aneka pendekatan dalam manajemen strategis. (Volberda &3Elfring, 2001).1 CBP menawarkan penjelasan yang lebih memadai atas SCA dalam lingkungan masa kini yang penuh dengan perubahan atau turbulensi. Ketidak-pastian dan turbulensi lingkungan organisasi dapat dikenali melalui
dimensi-dimensinya: kedinamisan, kompleksitas, serta kelangkaan sumber dayanya.Volatilitas perubahan lingkungan cenderung makin tinggi dan kontributornya tidak mudah diprediksi dengan tepat. Ketiga sektor kehidupan masyarakat dan institusi-institusinya, yaitu lingkup kebudayaan (spiritual-cultural sphere), perekonomian (economic sphere), dan politik (political sphere) interdependen dan berinteraksi secara dinamis sebagai suatu kesatuan yang utuh, sistemik, dan holistik meskipun masingmasing
sektor adalah otonom.2 Ketidak-pastian juga terjadi karena kelangkaan sumber daya-sumber daya utama bagi penciptaan nilai tambah dan kompetisi dalam masyarakat masa kini, yaitu pengetahuan (knowledge) atau kearifan (wisdom) dan perhatian.
STRATEGI PERENCANAAN
ð Strategi Perencanaan /pemprograman adalah proses memutuskan program-program utama yang akan dilakukan suatu organisasi dalam rangka implementasi strategi dan menaksir jumlah sumber daya yang akan dialokasikan untuk tiap program jangka panjang.
ð Hasil proses perencanaan strategi disebut ‘strategic plan’ (program).
ð Setiap produk utama atau lini produk disebut sebagai program.
Ada lima (5) tugas Manajemen Strategik yang harus dilakukan oleh manajer:
1. Mengembangkan suatu konsep usaha dan membentuk visi kemana organisasi akan dijalankan.
2. Menjelmakan misi menjadi tujuan yang lebih spesifik.
3. Membuat suatu strategi untuk mencapai kinerja yang ditargetkan.
4. Implementasi dan pelaksanaan strategi yang dipilih secara efektif dan efisien.
5. Evaluasi prestasi.
PERBEDAAN PERUMUSAN STRATEGI DENGAN PERENCANAAN STRATEGI
PERUMUSAN STRATEGI
PERENCANAAN STRATEGI
Definisi: proses memutuskan atas suatu strategi baru
Proses perumusan strategi: ma-najemen memutuskan tujuan or-ganisasi dan strategi utama da-lam mencapai tujuan tersebut.
Kegiatan yang tidak sistematis
Proses memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi
Proses perencanaan strategi: men-coba mengembangkan program un-tuk mengimplementasikan strategi tersebut secara efisien dan efektif.
Kegiatan yang sistematis
KEUNTUNGAN DAN KELEMAHAN PERENCANAAN STRATEGI
KEUNTUNGAN:
1. Memudahkan perumusan anggaran operasi yang efektif
2. Menjamin proses bertingkat dari pertimbangan dan komitmen untuk alternatif strategi tertentu.
3. Merupakan tempat latihan yang baik bagi seorang staf yang mempunyai pengaruh yang kecil dalam pembuatan keputusan.
4. Rencana strategi mempunyai ukuran yang relatif luas.
5. Dengan perencanaan strategis organisasi mempunyai fleksibilitas untuk menyesuaikan diri terhadap kondisi ketidakpastian.
KELEMAHAN:
1. Rencana strategis sangat kompleks dan rumit
2. Untuk organisasi yang stabil tidak diperlukan rencana strategis, karena keadaan akan sama dengan periode sebelumnya.
ANALISIS ATAS USULAN PROGRAM BARU
Analisis Investasi Modal
Teknik analisis investasi modal dimaksudkan untuk:
ð mendapatkan Net Present Value dari suatu proyek, yakni selisih present value estimasi aliran kas masuk terhadap jumlah investasi yang diinginkan.
ð Mendapatkan Internal Rate of Return yang menunjukkan hubungan antara aliran masuk dan aliran keluar.
Kedua alasan diatas tidak selalu dipakai, oleh karena beberapa sebab yang mungkin terjadi berikut ini:
1. Proposal terlalu menarik sehingga tidak perlu perhitungan net present value.
2. Estimasi bukan merupakan usaha yang dinilai bermanfaat untuk memperoleh kesimpulan yang layak dari data yang tidak layak.
3. Hal rasional untuk suatu proposal tidak tergantung pada laba saja, tetapi juga peningkatan moral pegawai, peningkatan image perusahaan atau juga alasan keamanan.
4. Tidak ada alternatif yang layak untuk melaksanakan program baru tersebut.
Jika suatu program telah diputuskan untuk dilaksanakan, maka pengeluaran modal akan segera dilaksanakan, karenanya perlu pertimbangan berikut ini:
1. Siapkan peraturan perusahaan dalam pengeluaran modal.
2. Teliti kemungkinan terjadinya manipulasi.
3. Gunakan model dan teknik khusus seperti analisis resiko, analisis sensitifitas teori permainan, model penetapan harga khusus, analisis ketidakpastian dan analisis pohon keputusan.
ANALISIS PROGRAM YANG SEDANG BERJALAN
Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis)
ð Kerangka value chain merupakan suatu metode untuk merinci suatu rangkaian dari bahan baku hingga produk akhir yang digunakan langganan menjadi kegiatan strategi yang relevan untuk memahami perilaku biaya dan perbedaan sumber daya.
ð Dari perspektif strategi, konsep value chain menyoroti dalam tiga bidang peningkatan laba, yaitu:
1. Kaitan dengan pemasok
2. Kaitan dengan pelanggan
3. Keterkaitan proses dalam value chain dari suatu perusahaan
Activity Based Costing
Pada pembahasan ini Activity based costing tidak dipandan sebagai suatu sistem akuntansi tetapi dipandang sebagai alat dalam analisis strategi yang sedang berjalan.
ABC dapat menunjukkan kegiatan-kegiatan yang tidak menunjang efisiensi, sehingga menjadi acuan untuk memperbaiki program.
PROSES PERENCANAAN STRATEGI
1. Menelaah dan memperbarui rencana strategi tahun lalu
2. Memutuskan berdasarkan asumsi dan pedoman
3. Melakukan langkah pertama dalam perencanaan strategi
4. Analisis terhadap rencana strategi yang diterima dan disatukan dengan rencana strategi keseluruhan perusahaan. (dilakukan oleh bagian pemasaran, produksi dan fungsi lainya pada kantor pusat)
5. Melakukan langkah kedua dari rencana strategi yang biasanya berupa revisi dari langkah pertama dan keseluruhan rencana.
6. Review akhir dan persetujuan. (oleh pimpinan puncak)
MANAJEMEN STRATEGI
Tema Dominan
Fokus Utama
Konsep & Teknik Kunci
Implikasi Terhadap Organisasi
1950-an
Perencanaan dan Pengendalian berdasarkan penganggaran
Pengendalian financial melalui anggaran operasi
Penganggaran financial; Perencanan Investasi; Penilaian Proyek.
Manajemen Keuangan menjadi fungsi kunci dari perusahaan
1960-an
Perencanaan Korporasi
Perencanaan Pertumbuhan
Proyeksi pasar; Diversifikasi dan analisis sinergi
Pengembangan departemen-departemen perencanaan korporasi; Berkembangnya konglomerasi; meluasnya organisasi bentuk-Management
1970-an
Strategi Korporasi
Perencanaan Portopolio
Unit Bisnis Strategis (UBS) sebagai unit analisis; Matrix perencanaan portopolio; Analisis atas kurva pengalaman dan laba terhadap pangsa pasar
Integrasi pengendalian keuangan dan pengendalian strategis; Perencanaan strategis sebagai dialog antara kantor pusat dan divisi-divisi.
Akhir 1970-an & awal 1980-an
Analisis Industri dan Persaingan
Pilihan atas industri, pasar, segmen, dan positioning
Analisis Struktur Industry
Analisis Pesaing
Analisis dampak pangsa pasar terhadap laba.
Divestasi atau UBS tdk menarik.
Manajemen aktiva yang aktif
Akhir 1980-an & awal 1990-an
Penelusuran atas keunggulan kompetitif
Sumber-sumber keunggulan kompetitif dalam perusahaan; Aspek-aspek dinamis dari strategi
Analisis Sumber daya;
Analisis Kompetensi dan kapabilitas organisasi; Analisis dinamis; analisis atas keunggulan dari kecepatan, responsiveness dan first mover
Restrukturisasi korporasi dan rekayasa ulang proses bisnis; mengembangkan kapabilitas melalui System Informasi Management, MSDM, aliansi strategis, dan bentuk-bentuk organisasi baru.
Sumber: Robert M. Grant (1995). Contemporary Strategic Analysis: Concepts, Techniques, Applications, second Edition (Oxford: Basil Blackwell Inc), hlm 17.
Manajemen strategi
Manajemen strategik adalah suatu proses yang digunakan oleh manajemen dan karyawan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi bersaing dalam penyediaan customer value terbaik untuk mewujudkan visi organisasi. Pada dasarnya manajemen strategik adalah suatu upaya manajemen dan karyawan untuk membangun masa depan organisasi. Strategi adalah pola pengerahan dan pengarahan sumber daya untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi (Mulyadi, 2005). Dari definisi yang diuraikan diatas tersebut terdapat empat frasa penting sebagai berikut (Mulyadi, 2005):1. Manajemen strategik merupakan suatu proses.2. Proses digunakan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi.3. Strategi digunakan dalam penyediaan costumer value terbaik mewujudkan visi organisasi.4. Manajer dan karyawan adalah pelaku manajemen strategic. Menurut Dess et al, 2006, manajemen strategik terdiri dari analisa-analisa, putusan-putusan dan tindakan-tindakan yang dilakukan organisasi dalam rangka untuk menciptakan keunggulan bersaing yang berkelanjutan.
Ada empat atribut dari manajemen strategik:
Mengarahkan kepada keseluruhan sasaran dan tujuan. Melibatkan berbagai stakeholder dalam pengambilan keputusan.
Perlu untuk menggabungkan pandangan jangka pendek dan jangka panjang.
§ Menyadari pertukaran antara afisiensi dan efektifitas. Sedangkan menurut Pearce & Robinson, 2006, manajemen strategik diartikan sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang dihasilkan dalam formulasi dan implementasi dari rancangan rencana untuk mencapai sasaran perusahaan. Hal ini menyangkut sembilan tugas yang kritikal:
1. Memformulasikan misi perusahaan, termasuk pernyataan yang
luas tentang tujuannya, philosophi, dan sasarannya.
2. Mengadakan analisa yang mencerminkan kondisi internal dan
kemampuan perusahaan.
3. Menguji lingkungan ekternal perusahaan, termasuk persaingan dan factor kontektual umum.
4. Analisa pilihan perusahaan dengan mencocokan sumber dayanya dengan lingkungan ekternal.
5. Identifikasi pilihan yang paling disukai dengan cara mengevaluasi setiap pilihan dala bayangan misi perusahaan.
6. Pilih sekelompok tujuan jangka panjang dan strategi besar yang akan mencapai tujuan yang diidamkan.
7. Mengembangkan tujuan tahunan dan strategi jangka pendek yang selaras dengan tujuan jangka panjang yang terpilih serta strategi besar.
8. Implementasikan strategi yang dipilih dengan kerangka alokasi sumber anggaran yang mana selaras dengan tugas, orang, struktur, teknologi, dan sistem penghargaan.
9. Mengevaluasi sukses proses strategi sebagai masukan untuk pengambilan keputusan.
Perhatian yang bertambah menyangkut isu lingkungan manajemen dari seluruh organisasi telah membawa pemimpin untuk mengganti terminologi business policy menjadi yang lebih conprehensif, strategic Management. Manajemen strategik adalah sekumpulan keputusan manajerial dan tindakan yang menentukan kinerja perusahaan jangka panjang. Mencakup environmental scanning, strategy formulation, strategy implementation, and evaluation and control. (Wlheelen & Hunger, 1991). Wlheelen & Hunger, 1991, berpendapat bahwa proses manajemen strategik merupakan rangkaian environmental scanning, strategy formulation, strategy implementation, and evaluation and control. Ia mengajak berpikir dari awalnya dengan mengajukan beberapa pertanyaan strategik kunci sebagai berikut : Dimana posisi organisasi saat ini ?
v Jika tidak ada perubahan yang dilakukan, dimana organisasi berada satu tahun lagi; dua tahun lagi; lima tahun lagi; sepuluh tahun lagi; apakah jawabannya memuaskan dan dapat diterima ?
v Jika jawabannya tidak dapat diterima, apa tindakan spesifik yang harus diambil manajemen ? apa resiko yang harus ditanggung untuk itu ?
Sedangkan perusahaan atau organisasi tidak akan sukses berkelanjutan apabila situasi berubah seperti : Perusahaan bertambah besar, lapisan manajemen bertambah banyak, atau, lingkungan perusahaan baik internal maupun ektetrnal berubah nyata. Wlheelen & Hunger, 1991, berpendapat bahwa perencanaan strategik meliputi empat tahapan proses utama sebagai berikut: environmental scanning, strategy formulation, strategy implementation, and evaluation and control. Analisa Lingkungan (Environmental Scanning) Analisa Lingkungan Luar Organisasi: Lingkungan ekternal (external environmental) meliputi dua variable, peluang dan ancaman (Opportunity and Threats) yang berada di luar organisasi dan cenderung bukan dalam control jangka pendek manajemen puncak. Hal ini melibatkan dua faktor :
v Lingkungan tugas (task environment) meliputi dua elemen atau sekumpulan yang secara langsung mempengaruhi dan dipengaruhi oleh operasi utama organisasi, seperti : pemegang saham, pemerintah, pemasok, pesaing, komunitas local, pelanggan, kreditor, serikat pekerja, asosiasi, dan kelompok yang berkepentingan.
v Lingkungan sosial (societal environment) meliputi kekuatan umum yang tidak bersentuhan langsung dengan organisasi tapi mampu bahkan sering mempengaruhi kegiatan jangka panjang organisasi, seperti kekuatan ekonomi, kekuatan sosial dan budaya, kekuatan teknologi, kekuatan politik dan hukum. Analisa Lingkungan Dalam Organisasi : Lingkungan dalam dari organisasi meliputi variabel kekuatan dan kelemahan (Strengths and Weaknesses), yang meluputi : Struktur korporati (corporate structure) adalah cara menata komunikasi, otoritas dan arus kerja.
v Budaya korporat (corporation’s culture) adalah bentuk dari kepercayaan, harapan, dan nilai-nilai yang dibagikan oleh anggota organisasi.
v Sumber daya korporat (Corporate resources) adalah yang berbentuk harta perusahaan, mulai dari bahan baku untuk memproduksi produk perusahaan atau jasa. Harta ini meliputi orang, bakat manajemen, asset keuangan, fasilitas pabrik, tenaga dan kemampuan. Formulasi Strategi (Strategy Formulation) Formulasi strategi (strategy formulation) adalah pengembangan rencana jangka panjang untuk efektifitas manajemen dari lingkungan peluang dan ancaman serta kekuatan dan kelemahan organisasi. Termasuk di dalamnya menjabarkan misi organisasi, tujuan spesifik yang dapat dicapai, pengembangan strategi, menetapkan kebijakan. Misi (mission). Misi korporat adalah untuk menyatakan, mengapa alas an dan tujuan organisasi ini ada. Misi yang sempit membatasi lingkup aktifitas korporat dalam hal produk, jasa yang ditawarkan, penggunaan teknologi, dan pasar yang dilayani. Misi yang luas akan memperluas cakupan aktifitas perusahaan untuk memasukan banyak produk dan jasa, pasar dan teknologi.
v Tujuan (objectives). Misi korporat adalah menentukan parameter dari setiap tujuan spesifik yang harus ditentukan oleh manajemen puncak yang menyatakan apa yang harus dicapai dan kapan harus dicapai. Beberapa contoh dari sasaran biasanya menyangkut : profitability (net profits), efficiency (low costs, etc.), growth (increase in total assets, sales, etc.), shareholder wealth (dividends plus stock price appreciation), utilization of resources (ROE or ROI).
v Strategi (Strategies). Sebuah strategi dari korporat dapat berbentuk perencanaan utama yang menyeluruh yang dapat dimulai dengan pertanyaan, bagaimana korporat akan mencapai misi dan tujuannya, atau dengan kata lain, strategi adalah cara korporat untuk mencapai misi dan tujuannya.
v Kebijakan (Policies). Sebagai kelanjutan dari strategi, kebijakan penyajikan panduan yang luas untuk pengambilan keputusan melalui organisasi. Kebijakan yang merupakan panduan yang menyeluruh menghubungkan formulasi strategi dengan implementasi strategi. Implementasi Strategi (Strategy Implementation) Siapa yang harus melaksanakan perencanaan strategi ? Setiap manajer sampai lini pertama supervisor akan terlibat dalam mengimplementasilkan strategi korprorat, divisi dan fungsional. Apa yang harus dilakukan ? Manajer divisi dan manajer fungsi bekerja bersama untuk membangun program, anggaran dan prosedur untuk mengaplikasikan strategi.
v Program. Sebuah program merupakan pernyataan dari aktifitas atau langkah
yang diperlukan untuk mencapai rencana. Ini berorientasi tindakan strategi.
v Anggaran. Merupakan pernyataan program korporat dalam bentuk $/ Rp. Digunakan dalam perencanaan dan control perincian biaya dan programnya.
v Procedur Kadang disebut juga Standards Operating Procedures. Prosedur merupakan system yang berupa langkah atau teknik yang menguraikan terperinci bagaimana tugas atau pekerjaan harus dilakukan. Evaluasi dan Kontrol (Evaluation and Control) Evaluasi dan control adalah proses dimana aktifitas korporat dan hasil kinerja di monitor sihingga kinerja yang sesungguhnya dabat dibandingkan dengan kinerja yang diharapka. Apabla ada proses yang menyimpang, atau kondisi lingkungan yang berubah, maka sasaran dapat segera disesuaikan serta strategi pendekatan dapat juga disesuaikan dengan tantangan baru yang timbul Dalam hal hasil nyata tidak memenuhi kinerja yang diharapkan, degan proses ini manajemen dapat melakukan analisa menyeluruh untuk mengukur kinerja keseluruhan dan melakukan evaluasi atas hasil tersebut serta menjadikan patokan dalam menyusun rencana strategi periode berikutnya. Balanced Scorecard Pada mulanya balanced scorecard dibuat untuk membantu dan mengisi kelemahan sistem penilaian kinerja yang hanya fokus pada kinerja keuangan saja. Dalam perkembangannya balanced scorecard tidak hanya mengukur kinerja saja tapi mulai meluas sebagai bagian dari pendekatan dan penyusunan perencanaan strategik.
Konsep balanced scorecard terus berkembang sejalan dengan perkembangan dalam pengimplementasian konsep ini. Balanced scorecard merupakan kartu untuk mencatat score untuk mengukur hasil kinerja seseorang atau bisnis dengan cara yang berimbang. Balanced scorecard merupakan alat manajemen kontemporer yang didesain untuk meningkatkan kemampuan organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan luar biasa secara berkesinambungan. Menurut Kaplan dan Norton (1996), balanced scorecard merupakan:”… a set of measures that gives top managers a fast but comprehensive view of the business… includes financial measures that tell the results of actions already taken… complements the financial measures with the operational measures on customers satisfaction, internal process, and the organization’s innovation and improvement activities-operational measures that are the drivers of the future financal performance.” Sementara, Anthony, Banker, Kaplan, dan Young (1997), mendefinisikan balanced scorecard sebagai: “a measurement and management system that views a business unit’s performance from four perspectives: financial, customers, internal business process, and learning and growth.” Dengan demikian, balanced scorecard merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran dan pengendalian yang secara cepat, tepat dan komprehensif mengarahkan performance bisnis. Salah satu tujuan akhir dari penerapan manajemen strategik adalah penciptaan kinerja perusahaan yang excellence dan yang berkesinambungan. Untuk itu diperlukan penerapan performance management yang salah satunya dapat menggunakan model balanced scorecard. Efektifitas performance management sangat bergantung pada cara bagaimana dan proses performance itu diukur. Dalam aplikasinya, balanced scorecard system akan memandu pembuatan indikator keberhasilan dari perusahaan, dimulai dari tingkat corporate, turun sampai ketingkat fungsional.
STRATEGI & KEUNGGULAN BERSAING
Competitive Strategy is about being different. It means
deliberately choosing to perform activities differently or to perform different activities than rivals to deliver a unique mix of value.
(Michael E. Porter)
Dalam manajemen strategi, kita telah mempelajari level-level strategi,yaitu strategi korporat, strategi bisnis, strategi fungsional dan strategi operasional. Dan selanjutnya kita akan membicarakan strategi kompetitif atau strategi persaingan. Strategi ini bukan level selanjutnya dari strategi yang tersebut sebelumnya, namun lebih merupakan sifat atau karakteristik dari strategi-strategi di tiap level.
Hidup di dalam lingkungan yang penuh ketidakpastian dan persaingan ini tentunya memaksa kita untuk dapat menentukan strategi-strategi yang dapat memenangkan lingkungan. Menang minimal adalah dapat bertahan hidup,dan lebih dari itu, kita mampu menang bersaing melawan pesaing-pesaing yang ada. Untuk itu, strategi yang kita buat pun harus kompetitif atau memiliki daya saing.
A. STRATEGI GENERIK MICHAEL E. PORTER
Porter (1980) mengajukan beberapa alternatif strategi kompetitif yang muncul dari karakteristik dasar seorang konsumen. Pada dasarnya, konsumen akan memutuskan membeli/mengkonsumi atau tidak akan berdasar pada dua pertimbangan, yaitu harga dan kualitas. Untuk itu, strategi perusahaan perlu diarahkan pada dua hal mendasar tadi.
Tujuan dari strategi kompetitif adalah mengunci gerak pesaing dengan cara melakukan tindakan-tindakan yang lebih baik sesuai harapan dan keinginan konsumen.
Focused
Differentiation Strategy
Focused
Low-Cost Strategy
Broad Differentiation Strategy
Overall Low-Cost Leadership Strategy
Best Cost Provider Strategy
TIPE KEUNGGULAN YANG DITAWARKAN
Biaya Rendah
Diferensiasi
Gambar 3.1. Strategi Generik Porter
Low-Cost Leadership Strategy
• Bisnis dijalan dengan biaya rendah dibanding pesaing
• Tujuannya untuk dapat menetapkan harga murah
• Strategi ini bisa dijalankan dengan membangun aktivitas rantai nilai yang efisien
Strategi ini akan berjalan efektif apabila:
• Konsumen sensitif terhadap harga
• Persaingan didominasi faktor harga
• Produk yang ditawarkan sama atau hampir sama penggunaannya
• Biaya perpindahan (switching cost) murah
• Pasar sangat luas
• Konsumen memiliki posisi tawar tinggi
Untuk mencapai keunggulan biaya, perusahan memiliki dua alternatif strategi:
mengendalikan sumber-sumber biaya
Sebelumnya kita kenali dulu sumber-sumber biaya:
skala ekonomi
Skala ekonomi perusahaan dapat ditingkatkan jika perusahaan mampu melaksanakan aktivitas-aktivitas operasional dengan lebih efisien, lebih murah pada volume output yang lebih besar. Skala ekonomi tinggi juga dapat diperoleh jika perusahaan mampu membagi biaya riset dan pengembangan dan iklan untuk volume penjualan yang lebih tinggi.
kurva pengalaman atau kurva belajar
biaya pengadaan bahan baku utama
keterkatan aktivitas dalam rantai nilai
unit-unit bisnis
integrasi vertikal dan outsourcing
status pendatang pertama
prosentase penggunaan kapasitas
pilihan-pilihan strategik dan keputusan-keputusan operasional
menata ulang rantai nilai dengan mengurangi atau menghilangkan aktivitas-aktivitas tertentu
beralih ke teknologi e-business
menggunakan pendekatan-pendekatan pemasaran dan penjualan langsung ke pemakai akhir
menyederhanakan desain produk
menghilangkan feature tambahan, tawarkan produk utama
gunakan teknologi sederhana
hindari biaya pengadaan bahan baku yang mahal
jangan melayani semua permintaan konsumen
lakukan rekayasa proses bisnis
Differentiation Strategy
¨ Inti strategi ini adalah memproduksi produk yang lebih unik dan memberikan nilai lebih bagi konsumen
¨ Strategi ini dinilai berhasil apabila keunikan produk tidak mudah ditiru oleh pesaing
¨ diferensiasi yang sukses akan menyebabkan perusahaan dapat menjadi pengendaliharga di pasar dan memperoleh loyalitas konsumen karena keinginannya terpenuhi
Beberapa contoh produk yang menggunakan strategi diferensiasi:
Aneka ragam feature (Microsoft Windows, Microsoft Office, Nokia)
Pelayanan super (Federal Express)
Desain dan performa produk (BMW, Mercedes)
Prestise (BMW, Mercedes)
Strategi diferensiasi tidak hanya dapat diberlakukan pada produk tetapi di aktivitas-aktivitas rantai nilai perusahaan yang lain seperti:
- pembelian dan usaha-usaha mendpatkan bahan baku
- riset dan pengembangan produk
- pengembangan teknologi
- aktivitas-aktivitas manufaktur
- logistikkeluar dan distribusi
- pemasaran, penjualan, dan pelayanan konsumen
Kapan strategi diferensiasi bekerja dengan baik?
- ada banyak cara membedakan produk sesuai keinginan konsumen
- kebutuhan pembeli beraneka ragam
- banyak cara menggunakan/mengkonsumsi produk
- hanya sedikit pesaing yang mengikuti strategi yang sama
- perubahan teknologi dan inovasi produk berjalan cepat
Kelemahan dari strategi ini adalah:
- inovasi produk mendorong tinginya biaya operasi
- perusahaan harus melayani berbagai macam kebutuhan dan keinginan
Best-Cost Provider Strategy
Strategi ini bertujuan memberikan nilai lebih pada konsumen. More value for the money. Maksudnya, konsumen mau membayar lebih mahal karena mengingkan nilai lebih atau manfaat produk. Untuk dapat mengimplementasikan strategi ini, perusahaan harus memiliki sumberdaya dan kapabilitas untuk mencapai kualitas optimal pada tingkat biaya dan harga yang lebih rendah dibanding pesaing. Istilah best-cost provider digunakan karena strategi ini menawarkan produk dengan harga terbaik (sebanding dengan kualitas yang diberikan oleh produk). Resiko terbesar mengimplementasikan strategi ini adalah perusahaan mendapat tekanan dari tuntutan/persyaratan yang diberikan oleh strategi biaya rendah dan strategi diferensiasi. Di satu sisi perusahaan memikirkan beroperasi dengan biaya rendah, di sisi lain harus melakukan inovasi produk-yang mana hal ini justru akan menimbulkan kenaikan biaya.
Focused Strategy
Strategi low-cost dan diferensiasi tidak hanya diterapkan untuk produksi massal atau melayani pasar besar, namun juga dapat dilakukan untuk melayani pasar kecil atau yang kita sebut dengan ceruk pasar (niche). Strategi ini disebut dengan strategi fokus, ada focused low-cost dan focused differentiation.
Strategi focused low-cost biasa diterapkan oleh perusahaan-perusahaan perseorangan yang memproduksi produk dengan merek-merek pribadi (hanya dikenal kalangan tertentu). Perusahaan semacam ini tidak perlu mengeluarkan banyak biaya untuk pengembangan produk (khususnya riset dan pengembangan), biaya iklan, biaya tenaga penjual, dan biaya merek.
Sementara strategi focused differentiation justru banyak digunakan oleh perusahaan-perusahaan yang memiliki produk-produk massal. Misalnya TOYOTA,
Lexus SC 430 selain memperoduksi mobil-mobil untuk pasar besar,
juga memproduksi mobil untuk pasar kecil/ceruk pasar, namun dengan merek berbeda, misalnya Toyota Lexus. Beberapa contoh produk yang menggunakan strategi ini adalah: Hotel Amanjiwo di Borobudur Jawa Tengah (harga per kamar per malam termurah lebih dari 2 juta rupiah), mobil BMW built up (harga per unit mencapai lebih dari 1,5 milyar).
Kapan strategi fokus menarik digunakan?
§ Ceruk pasar memiliki kemampulabaan yang tinggi (high profitability).
§ Ceruk pasar memiliki kemampuan untuk tumbuh.
§ Pemimpin pasar tidak tertarik untuk masuk ke ceruk itu.
§ Hambatan masuk tinggi bagi pesaing karena harus memiliki kapabilitas dan kompetensi sumberdaya yang spesifik.
Resiko menggunakan strategi fokus adalah:
- perubahan selera konsumen akan menyebabkan perusahaan cepat kehilangan konsumen.
- pesaing dapat dengan mudah mempelajari keunikan produk dan layanan yang diberikan karena segmen yang dilayani kecil, sehingga sangat mungkin muncul pesaing baru yang menawarkan produk dan layanan lebih baik.
- Perusahaan harus selalu mengupdate keunggulan produk sesuai permintaan pasar.
Suplemen
Biaya Dipangkas, Nilai BertambahMenurut A. B. Susanto
Fenomena penerbangan bertarif murah belakangan ini ramai lagi dengan tersiarnya kabar bahwa Jakarta-Johor Baru bakal bisa ditempuh dengan 100 ribu saja bersama Air Asia. Hal ini mengingatkan kita bahwa fokus perbaikan kinerja bisnis tidak saja dituntut dalam peningkatan revenue, tetapi juga program yang menciptakan value yang lebih besar dengan biaya yang efisien.
Salah satu pemangkas biaya adalah jasa yang terkait dengan teknologi informasi. Meningkatnya penggunaan teknologi informasi dan dampak dari globalisasi telah menciptakan kondisi yang superkompetitif, di mana struktur pembiayaan yang rendah sering menjadi faktor penentu sukses. Dalam hubungannya dengan konsumen, revolusi IT telah memperpendek “product cycle”, mengurangi “time to market” , dan mengurangi biaya transaksi. Untuk internal perusahaan, revolusi IT berkontribusi pada efisiensi dalam koordinasi, manajemen sumber daya, monitoring, dan kontrol. Selain itu IT juga berkontribusi pada perbaikan dalam predictability dan reliabilitas dari divisi SDM yang memungkinkan “De-verticalization” atau fragmentasi, “Out-sourcing”, dan “Globalisasi” dari supply chains.
Tetapi IT saja tentu tidak memadai, tetapi harus dibarengi dengan efisiensi pada tiga unsur lainnya, yaitu finansial, proses bisnis, dan sumber daya manusia. Dalam manajemen pembiayaan, Activity Based Costing (ABC) merupakan teknik yang sesuai diterapkan untuk mengetahui berapa biaya yang harus ditanggung untuk menghasilkan suatu produk/layanan. Sebagai piranti manajemen, Activity Based Costing mendukung perbaikan proses bisnis menjadi lebih efektif melalui pembiayaan yang transparan. Selain itu, pemangkasan biaya dapat dilakukan dengan mengontrol anggaran dan meningkatkan efisiensi operasional dengan menghapus pos yang tidak perlu, mengurangi cycle time, dan mengubah fixed cost menjadi variable cost. Kualitas layanan secara konvensional sering diterjemahkan sebagai standar berbiaya tinggi yang kadang justru melebihi apa yang dibutuhkan oleh konsumen. Misalnya layanan berupa makanan yang ditiadakan di penerbangan Air Asia. Mereka menganggap bahwa dalam perspektif konsumen layanan tersebut bukan merupakan nilai tambah, dengan demikian diserahkan kepada konsumen sebagai pilihan.
Dalam pendekatan proses bisnis, efisiensi bisa ditempuh dengan memperbaiki dan menstabilkan kualitas dan reliabilitas sistem. Konsentrasi pada inovasi untuk menggaet keuntungan jangka panjang, memisahkan dana dan sumber daya antara bisnis inti dan layanan baru, serta meningkatkan tingkat kompetisi dan menangkap momentum untuk masuk di pasar. Dalam hal ini, belajar dari pengalaman pihak lain melalui benchmarking akan mengurangi resiko dan biaya. Industrialisasi proses dengan melakukan standardisasi baik metodologi maupun proses, integrasi dan automatisasi akan menghasilkan produktivitas yang tinggi dengan biaya yang rasional. Termasuk dalam hal ini, menerapkan sistem transaksi yang efisien dengan melakukan konsolidasi dari transportasi, inventori, komunikasi, sampai pengiriman pada konsumen.
Pendekatan sumber daya manusia dilakukan dengan mempekerjakan orang-orang kunci yang kompeten, ahli di bidangnya, dan mempertahankan mereka dengan memberikan employee values. Selain itu kultur perusahaan mendukung operasional yang efisien, bahkan dalam perusahaan yang menganut cost leadership, kompetitor utama mereka bukan perusahaan lain dengan bisnis inti sejenis, tetapi biaya itu sendiri.
Cost Leadership
Diantara strategi generik, low cost strategy agak jarang diperbincangkan untuk produk-produk non-industri, dibandingkan strategi diferensiasi dan fokus. Pembahasan untuk produk atau jasa yang berhubungan langsung dengan konsumen non industrial biasanya berada diantara strategi diferensiasi dan strategi fokus. Seolah strategi keunggulan biaya menyeluruh hanyalah milik produk-produk industrial dan komoditi. Bahkan beberapa produk komoditi ditarik ke strategi diferensiasi dengan proses branding.
Tetapi sejak produk-produk Cina membanjiri pasar dengan harga yang ’tidak masuk akal’ murahnya, merek boleh ditempeli apa saja, kualitas tidak meyakinkan, low cost strategy kembali bersinar. Berawal dengan strategi ’asal murah’, bahkan dengan melakukan peniruan, produk-produk mereka membanjiri dunia. Mesin produksi berputar terus, SDM menjadi lebih berpengalaman dan semakin terampil. Dengan semangat perbaikan yang mereka punyai, beberapa industri Cina mulai memasuki tahapan kualitas yang dapat diterima konsumen, walaupun dengan harga yang masih murah. Artinya dengan harga yang masih murah, terjadi peningkatan kualitas yang meningkatkan nilai tambah bagi konsumen.
Ingat, perceived value bagi konsumen adalah seberapa besar manfaat yang mereka peroleh dibandingkan dengan pengorbanan (uang) yang mereka keluarkan. Tidak semua konsumen bersedia atau mampu mengeluarkan uang dalam jumlah besar, dan mereka bersedia menerima manfaat yang lebih sedikit. Tak perlu dapat makan, dilayani parmugari cantik berpakaian mahal, yang penting dapat terbang dengan harga yang murah. Dan konsumen jenis ini masih banyak.
B. STRATEGI KOOPERATIF
Selain strategi generik yang telahkita bahas di atas, ada beberapa alternatif strategi yang dapat kita adopsi untuk mencapai keunggulan bersaing. Strategi-strategi yang akan kita bahas memiliki kesamaan yaitu menjalin kerjasama dengan perusahaan lain, namun dengan berbagai macam cara.
Aliansi
Strategi aliansi dilakukan dengan cara menjalin kerjasama dengan perusahaan lain untuk memenuhi kebutuhan proses produksi. Beberapa perusahaan memilih strategi ini dengan alasan efisiensi dan kualitas. Contoh terbanyak adalah industri PC (personal computer). IBM menjalin kerjasama dengan lebih dari 400 perusahaan yang menjadi pemasok komponen-komponen PC yang dibuatnya. Microsoft menjalin kerjasama dengan perusahaan-perusahaan yang siap mengembangkan perangkat lunak baru. Demikian juga dengan Coca Cola, beraliansi strategik dengan perusahaan lain untuk mensuplai kemasan baik kaleng maupun botol.
Strategi aliansi tidak menyebabkan satu perusahaan menjadi sub-ordinat perusahaan lain. Strategi ini justru akan membangun rantai nilai perusahaan dalam lintas wilayah bahkan lintas negara. Masing-masing perusahaan tetap bisa mengembangkan pasar sesuai tujuan masing-masing tanpa terganggu dengan aktivitas rantai nilai bersama yang telah disepakati.
Merjer dan Akuisisi
Merjer dan akuisisi adalah menggabungkan dua atau lebih perusahaan menjadi satu perusahaan. Bedanya, merjer dilakukan atas kesepakatan bersama dan sharing modal, sementara dalam akuisisi terdapat proses pembelian aset atau kepemilikan satu perusahaan terhadap perusahaan lain yang diakuisisi. Contoh merjer adalah penggabungan empat bank di Indonesia yaitu Bank Bumi Daya, Bank EXIM, Bank Dagang Negara, dan Bapindo menjadi satu yaitu Bank Mandiri. Contoh akuisisi adalah
Tivella Inc., sebuah perusahaan independen kecil yang berada di California, Amerika Serikat, dibeli oleh Cisco Systems. Perusahaan berskala kecil yang berdiri pada tahun 2001 dan hanya memiliki 10 karyawan dinilai memiliki prospek cerah. Perusahaa tersebut mampu untuk membantu perluasan sistem distribusi video, gambar dan informasi melalui desktop dari bisnis solusi Cisco Digital Media Systems.
Akuisisi juga bisa berlaku untuk merek produk saja. Seperti yang dilakukan oleh PT Unilever yang mengambil alih produk Taro (makanan ringan) dari PT Sari Murni Utama. Atau, PT Danone yang mengambil alih Aqua.
Integrasi Vertikal
Strategi integrasi vertikal adalah memperluas jaringan distribusi dan pemasok. Strategi memperluas jaringan distribusi disebut dengan foward integration, sedangkan memperluas jaringan pemasok disebut backward integration.
Unbundling dan Outsourcing
Unbundling disebut juga dengan vertical disintegration yaitu memfokuskan pada salah satu aktivitas rantai saja. Contohnya, PT TIKI (Titipan Kilat) yang fokus pada aktivitas distribusi saja. Sedangkan outsourcing berarti menggunakan sumberdaya pihak lain (di luar perusahaan) untuk menyelesaikan aktivitas perusahaan.
STRATEGI UNTUK TINGKAT PERUSAHAAN
Strategi ini lebih menitikberatkan pada pertanyaan ‘where’ (kemana bersaingnya) dan ‘how’ (bagaimana bersaingnya)
Perusahaan dapat dikategorikan sebagai berikut:
1. Perusahaan dengan jenis usaha tunggal
▶ strategi terkonsentrasi untuk satu jenis usaha saja
2. Perusahaan yang didiversifikasi yang tidak saling berhubungan
▶ biasanya disebut dengan konglomerat
▶ kantor pusat mensinergiskan operasi
3. Perusahaan yang didiversifikasi yang saling berhubungan
▶ perusahaan dengan beberapa jenis usaha pada sejumlah industri, tetapi usaha tersebut saling berhubungan.
Pengaruh Strategi Perusahaan yang Berbeda atas Desain Sistem Pengendalian
Masalah utama bagi pendesain sistem pengendalian tidak menyangkut tentang kapan dan bagaimana perusahaan seharusnya memilih satu dari tiga strategi, tetapi yang diperlukan adalah mencocokkan sistem pengendalian tersebut dengan strategi yang ditetapkan.
STRATEGI UNIT USAHA
1. Misi dan Keuntungan Kompetitif
Strategi unit usaha adalah bersepakat tentang bagaimana menciptakan dan menjaga keuntungan kompetitif pada masing-masing unit usaha.
Strategi unit usaha tergantung pada 2 aspek penting: misinya dan keuntungan kompetitif.
2. Misi Unit Usaha
a. Model-model perencanaan
Fokus model perencanaan: menggabungkan kesempatan yang ada pada pasar dengan kemampuan untuk memanfaatkan kesempatan tersebut.
2 model yang paling banyak dilakukan/digunakan:
ð Matrik Boston Consulting Groups (BCG)
ð Matrik GE/McKinsey
Dalam 2 metode diatas, tetap mempunyai kesamaan dalam hal misi, yaitu:
ð membangun (build)
ð menahan (hold)
ð menuai hasil (harvest)
ð penutupan usaha (divest)
Posisi unit usaha atas grade perencanaan seharusnya tidak merupakan satu bentuk tunggal dalam memutuskan misinya. Matrik ini perlu dilengkapi dengan inisiatif, imajinasi dan kreativitas manajemen.
b. Keuntungan Kompetitif Unit Usaha
Setiap unit usaha hendaknya mengembangkan keuntungan kompetitif yang dimiliki. Masalah yang biasanya saling berhubungan adalah:
ð Struktur industri yang kompetitif yang seperti apa yang bisa diperoleh.
ð Bagaimana unit usaha memanfaatkan struktur industri kompetitif
ð Apa yang menjadi dasar keuntungan kompetitif unit usaha tersebut.
Dalam analisis industri, menurut Poter, ada lima kumpulan kekuatan bersaing sebagai berikut:
1. Intensitas Persaingan Diantara Pesaing Yang Ada
Faktor yang mempengaruhinya adalah:
è pertumbuhan industri
è perbedaan produk
è jumlah pesaing dan perbedaan pesaing
è tingkat biaya tetap
è kapasitas yang berlebih
è hambatan dari luar
2. Kekuatan Pembeli dalam Menawar
Faktor yang mempengaruhi adalah:
è jumlah pembeli
è biaya ‘switching’ pembeli
è kemampuan pembeli untuk mengintegrasikan ke belakang
è pengaruh produk unit usaha atas total biaya yang dikeluarkan pembeli
è pengaruh produk unit usaha atas kualitas produk yang dipilih pembeli
è signifikansi volume unit usaha terhadap pembeli
3. Kekuatan Pemasok dalam menawar
Faktor yang mempengaruhi adalah:
jumlah pemasok
kemampuan pemasok untuk mengintegrasikan ke depan
adanya input subtitusi
pentingnya volume unit usaha pemasok
4. Ancaman Dari Produk Pengganti
Faktor yang mempengaruhi adalah:
harga relatif dari pengganti
biaya switching pembeli
keinginan pembeli untuk mensubtitusi
5. Ancaman dari Pesaing Baru
Faktor yang mempengaruhi adalah:
kebutuhan modal
akses ke jaringan distribusi
skala ekonomi
diferensiasi produk
kompleksitas teknologi dari produk ataupun proses produk itu sendiri
tindakan balasan dari usaha yang ada
kebijakan pemerintah
Beberapa hal yang berkaitan dengan lima analisis industri diatas:
ð makin besar kekuatan lima faktor diatas, tingkat keuntungan yang diperoleh semakin rendah
ð Ketergantungan terhadap lima faktor diatas masing-masing unit usaha berbeda
ð Pemahaman terhadap sifat kekuatan diatas akan membantu dalam merumuskan strategi
3. jumlah pesaing dan perbedaan pesaing
4. tingkat biaya tetap
5. kapasitas yang berlebih
6. hambatan dari luar
2. Kekuatan Pembeli dalam Menawar
Faktor yang mempengaruhi adalah:
-jumlah pembeli
- biaya ‘switching’ pembeli
- kemampuan pembeli untuk mengintegrasikan ke belakang
- pengaruh produk unit usaha atas total biaya yang dikeluarkan pembeli
- pengaruh produk unit usaha atas kualitas produk yang dipilih pembeli
- signifikansi volume unit usaha terhadap pembeli
3. Kekuatan Pemasok dalam menawar
Faktor yang mempengaruhi adalah:
- jumlah pemasok
-kemampuan pemasok untuk mengintegrasikan ke depan
-adanya input subtitusi
-pentingnya volume unit usaha pemasok
4. Ancaman Dari Produk Pengganti
Faktor yang mempengaruhi adalah:
- harga relatif dari pengganti
- biaya switching pembeli
- keinginan pembeli untuk mensubtitusi
5. Ancaman dari Pesaing Baru
Faktor yang mempengaruhi adalah:
- kebutuhan modal
- akses ke jaringan distribusi
- skala ekonomi
- diferensiasi produk
- kompleksitas teknologi dari produk ataupun proses produk itu sendiri
- tindakan balasan dari usaha yang ada
- kebijakan pemerintah
Beberapa hal yang berkaitan dengan lima analisis industri diatas:
ð makin besar kekuatan lima faktor diatas, tingkat keuntungan yang diperoleh semakin rendah
ð Ketergantungan terhadap lima faktor diatas masing-masing unit usaha berbeda
ð Pemahaman terhadap sifat kekuatan diatas akan membantu dalam merumuskan strategi
Selain analisis industri dapat disusun strategi seperti:
ð Harga yang rendah
ð Diferensiasi
KONSEP MANAJEMEN STRATEGIS
Didalam perkembangan dunia bisnis yang semakin berkembang dan dengan ketatnya persaingan usaha maka kita memerlukan strategi didalam menentukan perkembangan perusahaan. Perusahan harus memiliki suatu manajemen strategi didalam mencapai sasaran untuk kelangsungannya. Adapun pengertian dari Manajemen Strategi adalah merupakan suatu seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan, mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai objektivitasnya. Beberapa tahapan didalam berpikir strategis yaitu:
Identifikasi Masalah
Tahap ini adalah mengidentifikasi masalah-masalah dengan cara melihat gejala-gejala yang ada.
Pengelompokan Masalah
Tahap mengelompokkan masalah-masalah sesuai dengan sifatnya agar memudahkan pemecahannya.
Proses Abstraksi
Tahap menganalisa masalah-masalah untuk mencari factor-faktor penyebabnya. Tahap ini harus teliti agar dapat disusun metode pemecahannya.
Penentuan Metode
Tahap ini lanjutan dari proses abstraksi yaitu menentukan metode yang paling tepat untuk menyelesaikan masalah.
Perencanaan Implementasi
Tahap ini merupakan tahap akhir dari berpikir strategis, yaitu tahap yang harus dilakukan untuk menerapkan metode yang telah ditetapkan.
Manfaat Manajemen Strategis bagi perusahan didalam meningkatkan dan mewujudkan suatu tujuan adalah:
Kegiatan perumusan (formulasi) strategi memperkuat kemampuan perusahaan mencegah masalah. Manajer mendorong untuk menaruh perhatian pada perencanaan dibantu dalam melaksanakan tanggungjawab pemantauan dan ramalan oleh bawahan yang menyadari perlunya perencanaan strategik.
Keputusan strategik didasarkan pada kelompok mungkin sekali dihasilkan dari alternative terbaik yang ada.
Keterlibatan karyawan dalam perumusan strategi meningkatkan pemahaman mereka akan adanya hubungan produktivitas imbalan disetiap rencana strategik dengan demikian mempertinggi motivasi mereka.
Manajemen strategis sektor bisnis telah berkembang melalui dua paradigma utama berupa Market-based View (MBV) dan Efficiency-based View yang lebih sering dikenal sebagai Resource-based View (RBV). Dialektika dari dua paradigma ini telah berproses melalui fase tesis (MBV) dan anti tesis (RBV). Perkembangan ini telah melahirkan fragmentasi dalam pendekatan-pendekatan, namun terdapat juga potensipotensi dan kecenderungan ke arah integrasi atau sintesis. Manajemen strategis berbasis kompetensi (Competence-based perspective)merupakan salah satu pendekatan yang potensial bagi integrasi atau sintesis di antara paradigma-paradigma dan aneka pendekatan dalam manajemen strategis. (Volberda &3Elfring, 2001).1 CBP menawarkan penjelasan yang lebih memadai atas SCA dalam lingkungan masa kini yang penuh dengan perubahan atau turbulensi. Ketidak-pastian dan turbulensi lingkungan organisasi dapat dikenali melalui
dimensi-dimensinya: kedinamisan, kompleksitas, serta kelangkaan sumber dayanya.Volatilitas perubahan lingkungan cenderung makin tinggi dan kontributornya tidak mudah diprediksi dengan tepat. Ketiga sektor kehidupan masyarakat dan institusi-institusinya, yaitu lingkup kebudayaan (spiritual-cultural sphere), perekonomian (economic sphere), dan politik (political sphere) interdependen dan berinteraksi secara dinamis sebagai suatu kesatuan yang utuh, sistemik, dan holistik meskipun masingmasing
sektor adalah otonom.2 Ketidak-pastian juga terjadi karena kelangkaan sumber daya-sumber daya utama bagi penciptaan nilai tambah dan kompetisi dalam masyarakat masa kini, yaitu pengetahuan (knowledge) atau kearifan (wisdom) dan perhatian.
STRATEGI PERENCANAAN
ð Strategi Perencanaan /pemprograman adalah proses memutuskan program-program utama yang akan dilakukan suatu organisasi dalam rangka implementasi strategi dan menaksir jumlah sumber daya yang akan dialokasikan untuk tiap program jangka panjang.
ð Hasil proses perencanaan strategi disebut ‘strategic plan’ (program).
ð Setiap produk utama atau lini produk disebut sebagai program.
Ada lima (5) tugas Manajemen Strategik yang harus dilakukan oleh manajer:
1. Mengembangkan suatu konsep usaha dan membentuk visi kemana organisasi akan dijalankan.
2. Menjelmakan misi menjadi tujuan yang lebih spesifik.
3. Membuat suatu strategi untuk mencapai kinerja yang ditargetkan.
4. Implementasi dan pelaksanaan strategi yang dipilih secara efektif dan efisien.
5. Evaluasi prestasi.
PERBEDAAN PERUMUSAN STRATEGI DENGAN PERENCANAAN STRATEGI
PERUMUSAN STRATEGI
PERENCANAAN STRATEGI
Definisi: proses memutuskan atas suatu strategi baru
Proses perumusan strategi: ma-najemen memutuskan tujuan or-ganisasi dan strategi utama da-lam mencapai tujuan tersebut.
Kegiatan yang tidak sistematis
Proses memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi
Proses perencanaan strategi: men-coba mengembangkan program un-tuk mengimplementasikan strategi tersebut secara efisien dan efektif.
Kegiatan yang sistematis
KEUNTUNGAN DAN KELEMAHAN PERENCANAAN STRATEGI
KEUNTUNGAN:
1. Memudahkan perumusan anggaran operasi yang efektif
2. Menjamin proses bertingkat dari pertimbangan dan komitmen untuk alternatif strategi tertentu.
3. Merupakan tempat latihan yang baik bagi seorang staf yang mempunyai pengaruh yang kecil dalam pembuatan keputusan.
4. Rencana strategi mempunyai ukuran yang relatif luas.
5. Dengan perencanaan strategis organisasi mempunyai fleksibilitas untuk menyesuaikan diri terhadap kondisi ketidakpastian.
KELEMAHAN:
1. Rencana strategis sangat kompleks dan rumit
2. Untuk organisasi yang stabil tidak diperlukan rencana strategis, karena keadaan akan sama dengan periode sebelumnya.
ANALISIS ATAS USULAN PROGRAM BARU
Analisis Investasi Modal
Teknik analisis investasi modal dimaksudkan untuk:
ð mendapatkan Net Present Value dari suatu proyek, yakni selisih present value estimasi aliran kas masuk terhadap jumlah investasi yang diinginkan.
ð Mendapatkan Internal Rate of Return yang menunjukkan hubungan antara aliran masuk dan aliran keluar.
Kedua alasan diatas tidak selalu dipakai, oleh karena beberapa sebab yang mungkin terjadi berikut ini:
1. Proposal terlalu menarik sehingga tidak perlu perhitungan net present value.
2. Estimasi bukan merupakan usaha yang dinilai bermanfaat untuk memperoleh kesimpulan yang layak dari data yang tidak layak.
3. Hal rasional untuk suatu proposal tidak tergantung pada laba saja, tetapi juga peningkatan moral pegawai, peningkatan image perusahaan atau juga alasan keamanan.
4. Tidak ada alternatif yang layak untuk melaksanakan program baru tersebut.
Jika suatu program telah diputuskan untuk dilaksanakan, maka pengeluaran modal akan segera dilaksanakan, karenanya perlu pertimbangan berikut ini:
1. Siapkan peraturan perusahaan dalam pengeluaran modal.
2. Teliti kemungkinan terjadinya manipulasi.
3. Gunakan model dan teknik khusus seperti analisis resiko, analisis sensitifitas teori permainan, model penetapan harga khusus, analisis ketidakpastian dan analisis pohon keputusan.
ANALISIS PROGRAM YANG SEDANG BERJALAN
Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis)
ð Kerangka value chain merupakan suatu metode untuk merinci suatu rangkaian dari bahan baku hingga produk akhir yang digunakan langganan menjadi kegiatan strategi yang relevan untuk memahami perilaku biaya dan perbedaan sumber daya.
ð Dari perspektif strategi, konsep value chain menyoroti dalam tiga bidang peningkatan laba, yaitu:
1. Kaitan dengan pemasok
2. Kaitan dengan pelanggan
3. Keterkaitan proses dalam value chain dari suatu perusahaan
Activity Based Costing
Pada pembahasan ini Activity based costing tidak dipandan sebagai suatu sistem akuntansi tetapi dipandang sebagai alat dalam analisis strategi yang sedang berjalan.
ABC dapat menunjukkan kegiatan-kegiatan yang tidak menunjang efisiensi, sehingga menjadi acuan untuk memperbaiki program.
PROSES PERENCANAAN STRATEGI
1. Menelaah dan memperbarui rencana strategi tahun lalu
2. Memutuskan berdasarkan asumsi dan pedoman
3. Melakukan langkah pertama dalam perencanaan strategi
4. Analisis terhadap rencana strategi yang diterima dan disatukan dengan rencana strategi keseluruhan perusahaan. (dilakukan oleh bagian pemasaran, produksi dan fungsi lainya pada kantor pusat)
5. Melakukan langkah kedua dari rencana strategi yang biasanya berupa revisi dari langkah pertama dan keseluruhan rencana.
6. Review akhir dan persetujuan. (oleh pimpinan puncak)
MANAJEMEN STRATEGI
Tema Dominan
Fokus Utama
Konsep & Teknik Kunci
Implikasi Terhadap Organisasi
1950-an
Perencanaan dan Pengendalian berdasarkan penganggaran
Pengendalian financial melalui anggaran operasi
Penganggaran financial; Perencanan Investasi; Penilaian Proyek.
Manajemen Keuangan menjadi fungsi kunci dari perusahaan
1960-an
Perencanaan Korporasi
Perencanaan Pertumbuhan
Proyeksi pasar; Diversifikasi dan analisis sinergi
Pengembangan departemen-departemen perencanaan korporasi; Berkembangnya konglomerasi; meluasnya organisasi bentuk-Management
1970-an
Strategi Korporasi
Perencanaan Portopolio
Unit Bisnis Strategis (UBS) sebagai unit analisis; Matrix perencanaan portopolio; Analisis atas kurva pengalaman dan laba terhadap pangsa pasar
Integrasi pengendalian keuangan dan pengendalian strategis; Perencanaan strategis sebagai dialog antara kantor pusat dan divisi-divisi.
Akhir 1970-an & awal 1980-an
Analisis Industri dan Persaingan
Pilihan atas industri, pasar, segmen, dan positioning
Analisis Struktur Industry
Analisis Pesaing
Analisis dampak pangsa pasar terhadap laba.
Divestasi atau UBS tdk menarik.
Manajemen aktiva yang aktif
Akhir 1980-an & awal 1990-an
Penelusuran atas keunggulan kompetitif
Sumber-sumber keunggulan kompetitif dalam perusahaan; Aspek-aspek dinamis dari strategi
Analisis Sumber daya;
Analisis Kompetensi dan kapabilitas organisasi; Analisis dinamis; analisis atas keunggulan dari kecepatan, responsiveness dan first mover
Restrukturisasi korporasi dan rekayasa ulang proses bisnis; mengembangkan kapabilitas melalui System Informasi Management, MSDM, aliansi strategis, dan bentuk-bentuk organisasi baru.
Sumber: Robert M. Grant (1995). Contemporary Strategic Analysis: Concepts, Techniques, Applications, second Edition (Oxford: Basil Blackwell Inc), hlm 17.
Manajemen strategi
Manajemen strategik adalah suatu proses yang digunakan oleh manajemen dan karyawan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi bersaing dalam penyediaan customer value terbaik untuk mewujudkan visi organisasi. Pada dasarnya manajemen strategik adalah suatu upaya manajemen dan karyawan untuk membangun masa depan organisasi. Strategi adalah pola pengerahan dan pengarahan sumber daya untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi (Mulyadi, 2005). Dari definisi yang diuraikan diatas tersebut terdapat empat frasa penting sebagai berikut (Mulyadi, 2005):1. Manajemen strategik merupakan suatu proses.2. Proses digunakan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi.3. Strategi digunakan dalam penyediaan costumer value terbaik mewujudkan visi organisasi.4. Manajer dan karyawan adalah pelaku manajemen strategic. Menurut Dess et al, 2006, manajemen strategik terdiri dari analisa-analisa, putusan-putusan dan tindakan-tindakan yang dilakukan organisasi dalam rangka untuk menciptakan keunggulan bersaing yang berkelanjutan.
Ada empat atribut dari manajemen strategik:
Mengarahkan kepada keseluruhan sasaran dan tujuan. Melibatkan berbagai stakeholder dalam pengambilan keputusan.
Perlu untuk menggabungkan pandangan jangka pendek dan jangka panjang.
§ Menyadari pertukaran antara afisiensi dan efektifitas. Sedangkan menurut Pearce & Robinson, 2006, manajemen strategik diartikan sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang dihasilkan dalam formulasi dan implementasi dari rancangan rencana untuk mencapai sasaran perusahaan. Hal ini menyangkut sembilan tugas yang kritikal:
1. Memformulasikan misi perusahaan, termasuk pernyataan yang
luas tentang tujuannya, philosophi, dan sasarannya.
2. Mengadakan analisa yang mencerminkan kondisi internal dan
kemampuan perusahaan.
3. Menguji lingkungan ekternal perusahaan, termasuk persaingan dan factor kontektual umum.
4. Analisa pilihan perusahaan dengan mencocokan sumber dayanya dengan lingkungan ekternal.
5. Identifikasi pilihan yang paling disukai dengan cara mengevaluasi setiap pilihan dala bayangan misi perusahaan.
6. Pilih sekelompok tujuan jangka panjang dan strategi besar yang akan mencapai tujuan yang diidamkan.
7. Mengembangkan tujuan tahunan dan strategi jangka pendek yang selaras dengan tujuan jangka panjang yang terpilih serta strategi besar.
8. Implementasikan strategi yang dipilih dengan kerangka alokasi sumber anggaran yang mana selaras dengan tugas, orang, struktur, teknologi, dan sistem penghargaan.
9. Mengevaluasi sukses proses strategi sebagai masukan untuk pengambilan keputusan.
Perhatian yang bertambah menyangkut isu lingkungan manajemen dari seluruh organisasi telah membawa pemimpin untuk mengganti terminologi business policy menjadi yang lebih conprehensif, strategic Management. Manajemen strategik adalah sekumpulan keputusan manajerial dan tindakan yang menentukan kinerja perusahaan jangka panjang. Mencakup environmental scanning, strategy formulation, strategy implementation, and evaluation and control. (Wlheelen & Hunger, 1991). Wlheelen & Hunger, 1991, berpendapat bahwa proses manajemen strategik merupakan rangkaian environmental scanning, strategy formulation, strategy implementation, and evaluation and control. Ia mengajak berpikir dari awalnya dengan mengajukan beberapa pertanyaan strategik kunci sebagai berikut : Dimana posisi organisasi saat ini ?
v Jika tidak ada perubahan yang dilakukan, dimana organisasi berada satu tahun lagi; dua tahun lagi; lima tahun lagi; sepuluh tahun lagi; apakah jawabannya memuaskan dan dapat diterima ?
v Jika jawabannya tidak dapat diterima, apa tindakan spesifik yang harus diambil manajemen ? apa resiko yang harus ditanggung untuk itu ?
Sedangkan perusahaan atau organisasi tidak akan sukses berkelanjutan apabila situasi berubah seperti : Perusahaan bertambah besar, lapisan manajemen bertambah banyak, atau, lingkungan perusahaan baik internal maupun ektetrnal berubah nyata. Wlheelen & Hunger, 1991, berpendapat bahwa perencanaan strategik meliputi empat tahapan proses utama sebagai berikut: environmental scanning, strategy formulation, strategy implementation, and evaluation and control. Analisa Lingkungan (Environmental Scanning) Analisa Lingkungan Luar Organisasi: Lingkungan ekternal (external environmental) meliputi dua variable, peluang dan ancaman (Opportunity and Threats) yang berada di luar organisasi dan cenderung bukan dalam control jangka pendek manajemen puncak. Hal ini melibatkan dua faktor :
v Lingkungan tugas (task environment) meliputi dua elemen atau sekumpulan yang secara langsung mempengaruhi dan dipengaruhi oleh operasi utama organisasi, seperti : pemegang saham, pemerintah, pemasok, pesaing, komunitas local, pelanggan, kreditor, serikat pekerja, asosiasi, dan kelompok yang berkepentingan.
v Lingkungan sosial (societal environment) meliputi kekuatan umum yang tidak bersentuhan langsung dengan organisasi tapi mampu bahkan sering mempengaruhi kegiatan jangka panjang organisasi, seperti kekuatan ekonomi, kekuatan sosial dan budaya, kekuatan teknologi, kekuatan politik dan hukum. Analisa Lingkungan Dalam Organisasi : Lingkungan dalam dari organisasi meliputi variabel kekuatan dan kelemahan (Strengths and Weaknesses), yang meluputi : Struktur korporati (corporate structure) adalah cara menata komunikasi, otoritas dan arus kerja.
v Budaya korporat (corporation’s culture) adalah bentuk dari kepercayaan, harapan, dan nilai-nilai yang dibagikan oleh anggota organisasi.
v Sumber daya korporat (Corporate resources) adalah yang berbentuk harta perusahaan, mulai dari bahan baku untuk memproduksi produk perusahaan atau jasa. Harta ini meliputi orang, bakat manajemen, asset keuangan, fasilitas pabrik, tenaga dan kemampuan. Formulasi Strategi (Strategy Formulation) Formulasi strategi (strategy formulation) adalah pengembangan rencana jangka panjang untuk efektifitas manajemen dari lingkungan peluang dan ancaman serta kekuatan dan kelemahan organisasi. Termasuk di dalamnya menjabarkan misi organisasi, tujuan spesifik yang dapat dicapai, pengembangan strategi, menetapkan kebijakan. Misi (mission). Misi korporat adalah untuk menyatakan, mengapa alas an dan tujuan organisasi ini ada. Misi yang sempit membatasi lingkup aktifitas korporat dalam hal produk, jasa yang ditawarkan, penggunaan teknologi, dan pasar yang dilayani. Misi yang luas akan memperluas cakupan aktifitas perusahaan untuk memasukan banyak produk dan jasa, pasar dan teknologi.
v Tujuan (objectives). Misi korporat adalah menentukan parameter dari setiap tujuan spesifik yang harus ditentukan oleh manajemen puncak yang menyatakan apa yang harus dicapai dan kapan harus dicapai. Beberapa contoh dari sasaran biasanya menyangkut : profitability (net profits), efficiency (low costs, etc.), growth (increase in total assets, sales, etc.), shareholder wealth (dividends plus stock price appreciation), utilization of resources (ROE or ROI).
v Strategi (Strategies). Sebuah strategi dari korporat dapat berbentuk perencanaan utama yang menyeluruh yang dapat dimulai dengan pertanyaan, bagaimana korporat akan mencapai misi dan tujuannya, atau dengan kata lain, strategi adalah cara korporat untuk mencapai misi dan tujuannya.
v Kebijakan (Policies). Sebagai kelanjutan dari strategi, kebijakan penyajikan panduan yang luas untuk pengambilan keputusan melalui organisasi. Kebijakan yang merupakan panduan yang menyeluruh menghubungkan formulasi strategi dengan implementasi strategi. Implementasi Strategi (Strategy Implementation) Siapa yang harus melaksanakan perencanaan strategi ? Setiap manajer sampai lini pertama supervisor akan terlibat dalam mengimplementasilkan strategi korprorat, divisi dan fungsional. Apa yang harus dilakukan ? Manajer divisi dan manajer fungsi bekerja bersama untuk membangun program, anggaran dan prosedur untuk mengaplikasikan strategi.
v Program. Sebuah program merupakan pernyataan dari aktifitas atau langkah
yang diperlukan untuk mencapai rencana. Ini berorientasi tindakan strategi.
v Anggaran. Merupakan pernyataan program korporat dalam bentuk $/ Rp. Digunakan dalam perencanaan dan control perincian biaya dan programnya.
v Procedur Kadang disebut juga Standards Operating Procedures. Prosedur merupakan system yang berupa langkah atau teknik yang menguraikan terperinci bagaimana tugas atau pekerjaan harus dilakukan. Evaluasi dan Kontrol (Evaluation and Control) Evaluasi dan control adalah proses dimana aktifitas korporat dan hasil kinerja di monitor sihingga kinerja yang sesungguhnya dabat dibandingkan dengan kinerja yang diharapka. Apabla ada proses yang menyimpang, atau kondisi lingkungan yang berubah, maka sasaran dapat segera disesuaikan serta strategi pendekatan dapat juga disesuaikan dengan tantangan baru yang timbul Dalam hal hasil nyata tidak memenuhi kinerja yang diharapkan, degan proses ini manajemen dapat melakukan analisa menyeluruh untuk mengukur kinerja keseluruhan dan melakukan evaluasi atas hasil tersebut serta menjadikan patokan dalam menyusun rencana strategi periode berikutnya. Balanced Scorecard Pada mulanya balanced scorecard dibuat untuk membantu dan mengisi kelemahan sistem penilaian kinerja yang hanya fokus pada kinerja keuangan saja. Dalam perkembangannya balanced scorecard tidak hanya mengukur kinerja saja tapi mulai meluas sebagai bagian dari pendekatan dan penyusunan perencanaan strategik.
Konsep balanced scorecard terus berkembang sejalan dengan perkembangan dalam pengimplementasian konsep ini. Balanced scorecard merupakan kartu untuk mencatat score untuk mengukur hasil kinerja seseorang atau bisnis dengan cara yang berimbang. Balanced scorecard merupakan alat manajemen kontemporer yang didesain untuk meningkatkan kemampuan organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan luar biasa secara berkesinambungan. Menurut Kaplan dan Norton (1996), balanced scorecard merupakan:”… a set of measures that gives top managers a fast but comprehensive view of the business… includes financial measures that tell the results of actions already taken… complements the financial measures with the operational measures on customers satisfaction, internal process, and the organization’s innovation and improvement activities-operational measures that are the drivers of the future financal performance.” Sementara, Anthony, Banker, Kaplan, dan Young (1997), mendefinisikan balanced scorecard sebagai: “a measurement and management system that views a business unit’s performance from four perspectives: financial, customers, internal business process, and learning and growth.” Dengan demikian, balanced scorecard merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran dan pengendalian yang secara cepat, tepat dan komprehensif mengarahkan performance bisnis. Salah satu tujuan akhir dari penerapan manajemen strategik adalah penciptaan kinerja perusahaan yang excellence dan yang berkesinambungan. Untuk itu diperlukan penerapan performance management yang salah satunya dapat menggunakan model balanced scorecard. Efektifitas performance management sangat bergantung pada cara bagaimana dan proses performance itu diukur. Dalam aplikasinya, balanced scorecard system akan memandu pembuatan indikator keberhasilan dari perusahaan, dimulai dari tingkat corporate, turun sampai ketingkat fungsional.
STRATEGI & KEUNGGULAN BERSAING
Competitive Strategy is about being different. It means
deliberately choosing to perform activities differently or to perform different activities than rivals to deliver a unique mix of value.
(Michael E. Porter)
Dalam manajemen strategi, kita telah mempelajari level-level strategi,yaitu strategi korporat, strategi bisnis, strategi fungsional dan strategi operasional. Dan selanjutnya kita akan membicarakan strategi kompetitif atau strategi persaingan. Strategi ini bukan level selanjutnya dari strategi yang tersebut sebelumnya, namun lebih merupakan sifat atau karakteristik dari strategi-strategi di tiap level.
Hidup di dalam lingkungan yang penuh ketidakpastian dan persaingan ini tentunya memaksa kita untuk dapat menentukan strategi-strategi yang dapat memenangkan lingkungan. Menang minimal adalah dapat bertahan hidup,dan lebih dari itu, kita mampu menang bersaing melawan pesaing-pesaing yang ada. Untuk itu, strategi yang kita buat pun harus kompetitif atau memiliki daya saing.
A. STRATEGI GENERIK MICHAEL E. PORTER
Porter (1980) mengajukan beberapa alternatif strategi kompetitif yang muncul dari karakteristik dasar seorang konsumen. Pada dasarnya, konsumen akan memutuskan membeli/mengkonsumi atau tidak akan berdasar pada dua pertimbangan, yaitu harga dan kualitas. Untuk itu, strategi perusahaan perlu diarahkan pada dua hal mendasar tadi.
Tujuan dari strategi kompetitif adalah mengunci gerak pesaing dengan cara melakukan tindakan-tindakan yang lebih baik sesuai harapan dan keinginan konsumen.
Focused
Differentiation Strategy
Focused
Low-Cost Strategy
Broad Differentiation Strategy
Overall Low-Cost Leadership Strategy
Best Cost Provider Strategy
TIPE KEUNGGULAN YANG DITAWARKAN
Biaya Rendah
Diferensiasi
Gambar 3.1. Strategi Generik Porter
Low-Cost Leadership Strategy
• Bisnis dijalan dengan biaya rendah dibanding pesaing
• Tujuannya untuk dapat menetapkan harga murah
• Strategi ini bisa dijalankan dengan membangun aktivitas rantai nilai yang efisien
Strategi ini akan berjalan efektif apabila:
• Konsumen sensitif terhadap harga
• Persaingan didominasi faktor harga
• Produk yang ditawarkan sama atau hampir sama penggunaannya
• Biaya perpindahan (switching cost) murah
• Pasar sangat luas
• Konsumen memiliki posisi tawar tinggi
Untuk mencapai keunggulan biaya, perusahan memiliki dua alternatif strategi:
mengendalikan sumber-sumber biaya
Sebelumnya kita kenali dulu sumber-sumber biaya:
skala ekonomi
Skala ekonomi perusahaan dapat ditingkatkan jika perusahaan mampu melaksanakan aktivitas-aktivitas operasional dengan lebih efisien, lebih murah pada volume output yang lebih besar. Skala ekonomi tinggi juga dapat diperoleh jika perusahaan mampu membagi biaya riset dan pengembangan dan iklan untuk volume penjualan yang lebih tinggi.
kurva pengalaman atau kurva belajar
biaya pengadaan bahan baku utama
keterkatan aktivitas dalam rantai nilai
unit-unit bisnis
integrasi vertikal dan outsourcing
status pendatang pertama
prosentase penggunaan kapasitas
pilihan-pilihan strategik dan keputusan-keputusan operasional
menata ulang rantai nilai dengan mengurangi atau menghilangkan aktivitas-aktivitas tertentu
beralih ke teknologi e-business
menggunakan pendekatan-pendekatan pemasaran dan penjualan langsung ke pemakai akhir
menyederhanakan desain produk
menghilangkan feature tambahan, tawarkan produk utama
gunakan teknologi sederhana
hindari biaya pengadaan bahan baku yang mahal
jangan melayani semua permintaan konsumen
lakukan rekayasa proses bisnis
Differentiation Strategy
¨ Inti strategi ini adalah memproduksi produk yang lebih unik dan memberikan nilai lebih bagi konsumen
¨ Strategi ini dinilai berhasil apabila keunikan produk tidak mudah ditiru oleh pesaing
¨ diferensiasi yang sukses akan menyebabkan perusahaan dapat menjadi pengendaliharga di pasar dan memperoleh loyalitas konsumen karena keinginannya terpenuhi
Beberapa contoh produk yang menggunakan strategi diferensiasi:
Aneka ragam feature (Microsoft Windows, Microsoft Office, Nokia)
Pelayanan super (Federal Express)
Desain dan performa produk (BMW, Mercedes)
Prestise (BMW, Mercedes)
Strategi diferensiasi tidak hanya dapat diberlakukan pada produk tetapi di aktivitas-aktivitas rantai nilai perusahaan yang lain seperti:
- pembelian dan usaha-usaha mendpatkan bahan baku
- riset dan pengembangan produk
- pengembangan teknologi
- aktivitas-aktivitas manufaktur
- logistikkeluar dan distribusi
- pemasaran, penjualan, dan pelayanan konsumen
Kapan strategi diferensiasi bekerja dengan baik?
- ada banyak cara membedakan produk sesuai keinginan konsumen
- kebutuhan pembeli beraneka ragam
- banyak cara menggunakan/mengkonsumsi produk
- hanya sedikit pesaing yang mengikuti strategi yang sama
- perubahan teknologi dan inovasi produk berjalan cepat
Kelemahan dari strategi ini adalah:
- inovasi produk mendorong tinginya biaya operasi
- perusahaan harus melayani berbagai macam kebutuhan dan keinginan
Best-Cost Provider Strategy
Strategi ini bertujuan memberikan nilai lebih pada konsumen. More value for the money. Maksudnya, konsumen mau membayar lebih mahal karena mengingkan nilai lebih atau manfaat produk. Untuk dapat mengimplementasikan strategi ini, perusahaan harus memiliki sumberdaya dan kapabilitas untuk mencapai kualitas optimal pada tingkat biaya dan harga yang lebih rendah dibanding pesaing. Istilah best-cost provider digunakan karena strategi ini menawarkan produk dengan harga terbaik (sebanding dengan kualitas yang diberikan oleh produk). Resiko terbesar mengimplementasikan strategi ini adalah perusahaan mendapat tekanan dari tuntutan/persyaratan yang diberikan oleh strategi biaya rendah dan strategi diferensiasi. Di satu sisi perusahaan memikirkan beroperasi dengan biaya rendah, di sisi lain harus melakukan inovasi produk-yang mana hal ini justru akan menimbulkan kenaikan biaya.
Focused Strategy
Strategi low-cost dan diferensiasi tidak hanya diterapkan untuk produksi massal atau melayani pasar besar, namun juga dapat dilakukan untuk melayani pasar kecil atau yang kita sebut dengan ceruk pasar (niche). Strategi ini disebut dengan strategi fokus, ada focused low-cost dan focused differentiation.
Strategi focused low-cost biasa diterapkan oleh perusahaan-perusahaan perseorangan yang memproduksi produk dengan merek-merek pribadi (hanya dikenal kalangan tertentu). Perusahaan semacam ini tidak perlu mengeluarkan banyak biaya untuk pengembangan produk (khususnya riset dan pengembangan), biaya iklan, biaya tenaga penjual, dan biaya merek.
Sementara strategi focused differentiation justru banyak digunakan oleh perusahaan-perusahaan yang memiliki produk-produk massal. Misalnya TOYOTA,
Lexus SC 430 selain memperoduksi mobil-mobil untuk pasar besar,
juga memproduksi mobil untuk pasar kecil/ceruk pasar, namun dengan merek berbeda, misalnya Toyota Lexus. Beberapa contoh produk yang menggunakan strategi ini adalah: Hotel Amanjiwo di Borobudur Jawa Tengah (harga per kamar per malam termurah lebih dari 2 juta rupiah), mobil BMW built up (harga per unit mencapai lebih dari 1,5 milyar).
Kapan strategi fokus menarik digunakan?
§ Ceruk pasar memiliki kemampulabaan yang tinggi (high profitability).
§ Ceruk pasar memiliki kemampuan untuk tumbuh.
§ Pemimpin pasar tidak tertarik untuk masuk ke ceruk itu.
§ Hambatan masuk tinggi bagi pesaing karena harus memiliki kapabilitas dan kompetensi sumberdaya yang spesifik.
Resiko menggunakan strategi fokus adalah:
- perubahan selera konsumen akan menyebabkan perusahaan cepat kehilangan konsumen.
- pesaing dapat dengan mudah mempelajari keunikan produk dan layanan yang diberikan karena segmen yang dilayani kecil, sehingga sangat mungkin muncul pesaing baru yang menawarkan produk dan layanan lebih baik.
- Perusahaan harus selalu mengupdate keunggulan produk sesuai permintaan pasar.
Suplemen
Biaya Dipangkas, Nilai BertambahMenurut A. B. Susanto
Fenomena penerbangan bertarif murah belakangan ini ramai lagi dengan tersiarnya kabar bahwa Jakarta-Johor Baru bakal bisa ditempuh dengan 100 ribu saja bersama Air Asia. Hal ini mengingatkan kita bahwa fokus perbaikan kinerja bisnis tidak saja dituntut dalam peningkatan revenue, tetapi juga program yang menciptakan value yang lebih besar dengan biaya yang efisien.
Salah satu pemangkas biaya adalah jasa yang terkait dengan teknologi informasi. Meningkatnya penggunaan teknologi informasi dan dampak dari globalisasi telah menciptakan kondisi yang superkompetitif, di mana struktur pembiayaan yang rendah sering menjadi faktor penentu sukses. Dalam hubungannya dengan konsumen, revolusi IT telah memperpendek “product cycle”, mengurangi “time to market” , dan mengurangi biaya transaksi. Untuk internal perusahaan, revolusi IT berkontribusi pada efisiensi dalam koordinasi, manajemen sumber daya, monitoring, dan kontrol. Selain itu IT juga berkontribusi pada perbaikan dalam predictability dan reliabilitas dari divisi SDM yang memungkinkan “De-verticalization” atau fragmentasi, “Out-sourcing”, dan “Globalisasi” dari supply chains.
Tetapi IT saja tentu tidak memadai, tetapi harus dibarengi dengan efisiensi pada tiga unsur lainnya, yaitu finansial, proses bisnis, dan sumber daya manusia. Dalam manajemen pembiayaan, Activity Based Costing (ABC) merupakan teknik yang sesuai diterapkan untuk mengetahui berapa biaya yang harus ditanggung untuk menghasilkan suatu produk/layanan. Sebagai piranti manajemen, Activity Based Costing mendukung perbaikan proses bisnis menjadi lebih efektif melalui pembiayaan yang transparan. Selain itu, pemangkasan biaya dapat dilakukan dengan mengontrol anggaran dan meningkatkan efisiensi operasional dengan menghapus pos yang tidak perlu, mengurangi cycle time, dan mengubah fixed cost menjadi variable cost. Kualitas layanan secara konvensional sering diterjemahkan sebagai standar berbiaya tinggi yang kadang justru melebihi apa yang dibutuhkan oleh konsumen. Misalnya layanan berupa makanan yang ditiadakan di penerbangan Air Asia. Mereka menganggap bahwa dalam perspektif konsumen layanan tersebut bukan merupakan nilai tambah, dengan demikian diserahkan kepada konsumen sebagai pilihan.
Dalam pendekatan proses bisnis, efisiensi bisa ditempuh dengan memperbaiki dan menstabilkan kualitas dan reliabilitas sistem. Konsentrasi pada inovasi untuk menggaet keuntungan jangka panjang, memisahkan dana dan sumber daya antara bisnis inti dan layanan baru, serta meningkatkan tingkat kompetisi dan menangkap momentum untuk masuk di pasar. Dalam hal ini, belajar dari pengalaman pihak lain melalui benchmarking akan mengurangi resiko dan biaya. Industrialisasi proses dengan melakukan standardisasi baik metodologi maupun proses, integrasi dan automatisasi akan menghasilkan produktivitas yang tinggi dengan biaya yang rasional. Termasuk dalam hal ini, menerapkan sistem transaksi yang efisien dengan melakukan konsolidasi dari transportasi, inventori, komunikasi, sampai pengiriman pada konsumen.
Pendekatan sumber daya manusia dilakukan dengan mempekerjakan orang-orang kunci yang kompeten, ahli di bidangnya, dan mempertahankan mereka dengan memberikan employee values. Selain itu kultur perusahaan mendukung operasional yang efisien, bahkan dalam perusahaan yang menganut cost leadership, kompetitor utama mereka bukan perusahaan lain dengan bisnis inti sejenis, tetapi biaya itu sendiri.
Cost Leadership
Diantara strategi generik, low cost strategy agak jarang diperbincangkan untuk produk-produk non-industri, dibandingkan strategi diferensiasi dan fokus. Pembahasan untuk produk atau jasa yang berhubungan langsung dengan konsumen non industrial biasanya berada diantara strategi diferensiasi dan strategi fokus. Seolah strategi keunggulan biaya menyeluruh hanyalah milik produk-produk industrial dan komoditi. Bahkan beberapa produk komoditi ditarik ke strategi diferensiasi dengan proses branding.
Tetapi sejak produk-produk Cina membanjiri pasar dengan harga yang ’tidak masuk akal’ murahnya, merek boleh ditempeli apa saja, kualitas tidak meyakinkan, low cost strategy kembali bersinar. Berawal dengan strategi ’asal murah’, bahkan dengan melakukan peniruan, produk-produk mereka membanjiri dunia. Mesin produksi berputar terus, SDM menjadi lebih berpengalaman dan semakin terampil. Dengan semangat perbaikan yang mereka punyai, beberapa industri Cina mulai memasuki tahapan kualitas yang dapat diterima konsumen, walaupun dengan harga yang masih murah. Artinya dengan harga yang masih murah, terjadi peningkatan kualitas yang meningkatkan nilai tambah bagi konsumen.
Ingat, perceived value bagi konsumen adalah seberapa besar manfaat yang mereka peroleh dibandingkan dengan pengorbanan (uang) yang mereka keluarkan. Tidak semua konsumen bersedia atau mampu mengeluarkan uang dalam jumlah besar, dan mereka bersedia menerima manfaat yang lebih sedikit. Tak perlu dapat makan, dilayani parmugari cantik berpakaian mahal, yang penting dapat terbang dengan harga yang murah. Dan konsumen jenis ini masih banyak.
B. STRATEGI KOOPERATIF
Selain strategi generik yang telahkita bahas di atas, ada beberapa alternatif strategi yang dapat kita adopsi untuk mencapai keunggulan bersaing. Strategi-strategi yang akan kita bahas memiliki kesamaan yaitu menjalin kerjasama dengan perusahaan lain, namun dengan berbagai macam cara.
Aliansi
Strategi aliansi dilakukan dengan cara menjalin kerjasama dengan perusahaan lain untuk memenuhi kebutuhan proses produksi. Beberapa perusahaan memilih strategi ini dengan alasan efisiensi dan kualitas. Contoh terbanyak adalah industri PC (personal computer). IBM menjalin kerjasama dengan lebih dari 400 perusahaan yang menjadi pemasok komponen-komponen PC yang dibuatnya. Microsoft menjalin kerjasama dengan perusahaan-perusahaan yang siap mengembangkan perangkat lunak baru. Demikian juga dengan Coca Cola, beraliansi strategik dengan perusahaan lain untuk mensuplai kemasan baik kaleng maupun botol.
Strategi aliansi tidak menyebabkan satu perusahaan menjadi sub-ordinat perusahaan lain. Strategi ini justru akan membangun rantai nilai perusahaan dalam lintas wilayah bahkan lintas negara. Masing-masing perusahaan tetap bisa mengembangkan pasar sesuai tujuan masing-masing tanpa terganggu dengan aktivitas rantai nilai bersama yang telah disepakati.
Merjer dan Akuisisi
Merjer dan akuisisi adalah menggabungkan dua atau lebih perusahaan menjadi satu perusahaan. Bedanya, merjer dilakukan atas kesepakatan bersama dan sharing modal, sementara dalam akuisisi terdapat proses pembelian aset atau kepemilikan satu perusahaan terhadap perusahaan lain yang diakuisisi. Contoh merjer adalah penggabungan empat bank di Indonesia yaitu Bank Bumi Daya, Bank EXIM, Bank Dagang Negara, dan Bapindo menjadi satu yaitu Bank Mandiri. Contoh akuisisi adalah
Tivella Inc., sebuah perusahaan independen kecil yang berada di California, Amerika Serikat, dibeli oleh Cisco Systems. Perusahaan berskala kecil yang berdiri pada tahun 2001 dan hanya memiliki 10 karyawan dinilai memiliki prospek cerah. Perusahaa tersebut mampu untuk membantu perluasan sistem distribusi video, gambar dan informasi melalui desktop dari bisnis solusi Cisco Digital Media Systems.
Akuisisi juga bisa berlaku untuk merek produk saja. Seperti yang dilakukan oleh PT Unilever yang mengambil alih produk Taro (makanan ringan) dari PT Sari Murni Utama. Atau, PT Danone yang mengambil alih Aqua.
Integrasi Vertikal
Strategi integrasi vertikal adalah memperluas jaringan distribusi dan pemasok. Strategi memperluas jaringan distribusi disebut dengan foward integration, sedangkan memperluas jaringan pemasok disebut backward integration.
Unbundling dan Outsourcing
Unbundling disebut juga dengan vertical disintegration yaitu memfokuskan pada salah satu aktivitas rantai saja. Contohnya, PT TIKI (Titipan Kilat) yang fokus pada aktivitas distribusi saja. Sedangkan outsourcing berarti menggunakan sumberdaya pihak lain (di luar perusahaan) untuk menyelesaikan aktivitas perusahaan.
STRATEGI UNTUK TINGKAT PERUSAHAAN
Strategi ini lebih menitikberatkan pada pertanyaan ‘where’ (kemana bersaingnya) dan ‘how’ (bagaimana bersaingnya)
Perusahaan dapat dikategorikan sebagai berikut:
1. Perusahaan dengan jenis usaha tunggal
▶ strategi terkonsentrasi untuk satu jenis usaha saja
2. Perusahaan yang didiversifikasi yang tidak saling berhubungan
▶ biasanya disebut dengan konglomerat
▶ kantor pusat mensinergiskan operasi
3. Perusahaan yang didiversifikasi yang saling berhubungan
▶ perusahaan dengan beberapa jenis usaha pada sejumlah industri, tetapi usaha tersebut saling berhubungan.
Pengaruh Strategi Perusahaan yang Berbeda atas Desain Sistem Pengendalian
Masalah utama bagi pendesain sistem pengendalian tidak menyangkut tentang kapan dan bagaimana perusahaan seharusnya memilih satu dari tiga strategi, tetapi yang diperlukan adalah mencocokkan sistem pengendalian tersebut dengan strategi yang ditetapkan.
STRATEGI UNIT USAHA
1. Misi dan Keuntungan Kompetitif
Strategi unit usaha adalah bersepakat tentang bagaimana menciptakan dan menjaga keuntungan kompetitif pada masing-masing unit usaha.
Strategi unit usaha tergantung pada 2 aspek penting: misinya dan keuntungan kompetitif.
2. Misi Unit Usaha
a. Model-model perencanaan
Fokus model perencanaan: menggabungkan kesempatan yang ada pada pasar dengan kemampuan untuk memanfaatkan kesempatan tersebut.
2 model yang paling banyak dilakukan/digunakan:
ð Matrik Boston Consulting Groups (BCG)
ð Matrik GE/McKinsey
Dalam 2 metode diatas, tetap mempunyai kesamaan dalam hal misi, yaitu:
ð membangun (build)
ð menahan (hold)
ð menuai hasil (harvest)
ð penutupan usaha (divest)
Posisi unit usaha atas grade perencanaan seharusnya tidak merupakan satu bentuk tunggal dalam memutuskan misinya. Matrik ini perlu dilengkapi dengan inisiatif, imajinasi dan kreativitas manajemen.
b. Keuntungan Kompetitif Unit Usaha
Setiap unit usaha hendaknya mengembangkan keuntungan kompetitif yang dimiliki. Masalah yang biasanya saling berhubungan adalah:
ð Struktur industri yang kompetitif yang seperti apa yang bisa diperoleh.
ð Bagaimana unit usaha memanfaatkan struktur industri kompetitif
ð Apa yang menjadi dasar keuntungan kompetitif unit usaha tersebut.
Dalam analisis industri, menurut Poter, ada lima kumpulan kekuatan bersaing sebagai berikut:
1. Intensitas Persaingan Diantara Pesaing Yang Ada
Faktor yang mempengaruhinya adalah:
è pertumbuhan industri
è perbedaan produk
è jumlah pesaing dan perbedaan pesaing
è tingkat biaya tetap
è kapasitas yang berlebih
è hambatan dari luar
2. Kekuatan Pembeli dalam Menawar
Faktor yang mempengaruhi adalah:
è jumlah pembeli
è biaya ‘switching’ pembeli
è kemampuan pembeli untuk mengintegrasikan ke belakang
è pengaruh produk unit usaha atas total biaya yang dikeluarkan pembeli
è pengaruh produk unit usaha atas kualitas produk yang dipilih pembeli
è signifikansi volume unit usaha terhadap pembeli
3. Kekuatan Pemasok dalam menawar
Faktor yang mempengaruhi adalah:
jumlah pemasok
kemampuan pemasok untuk mengintegrasikan ke depan
adanya input subtitusi
pentingnya volume unit usaha pemasok
4. Ancaman Dari Produk Pengganti
Faktor yang mempengaruhi adalah:
harga relatif dari pengganti
biaya switching pembeli
keinginan pembeli untuk mensubtitusi
5. Ancaman dari Pesaing Baru
Faktor yang mempengaruhi adalah:
kebutuhan modal
akses ke jaringan distribusi
skala ekonomi
diferensiasi produk
kompleksitas teknologi dari produk ataupun proses produk itu sendiri
tindakan balasan dari usaha yang ada
kebijakan pemerintah
Beberapa hal yang berkaitan dengan lima analisis industri diatas:
ð makin besar kekuatan lima faktor diatas, tingkat keuntungan yang diperoleh semakin rendah
ð Ketergantungan terhadap lima faktor diatas masing-masing unit usaha berbeda
ð Pemahaman terhadap sifat kekuatan diatas akan membantu dalam merumuskan strategi
No comments:
Post a Comment